對標管理實施方案（通用5篇）

　　為了確保工作或事情有序地進行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。優秀的方案都具備一些什么特點呢？下面是小編為大家收集的對標管理實施方案（通用5篇），希望能夠幫助到大家。

　　對標管理實施方案1

　　為了落實油田公司及采油廠關于對標管理工作的精神，進一步提高集輸站運行質量和管理水平，切實改進工作方法，優化安全生產環境，規范安全生產行為，提高安全生產工作效率，從而促進采油廠快速健康發展，經集輸站研究決定，決定在站內深入開展對標管理活動，現制定如下實施方案：

　　一、目的意義

　　開展對標管理是通過選樹標桿、比較分析、制定措施，從而實現超越創新的一種持續改進的現代化管理方式，是創造性的轉變發展方式，對提升集輸站管理水平，提高綜合競爭實力具有十分重要的意義。

　　二、指導思想

　　堅持以科學發展觀為主題，以提高集輸站整體管理水平為主線，以安全生產、原油（污水）處理、成本費用、日常行為規范、設備管理、灶務管理、節能降耗為重點，通過與油田公司管理先進的采油廠及內部先進科室之間的對標活動，分析尋找自身差距，制定和落實追趕先進的方案和措施，持續改進、不斷超越，全面提高管理水平，使集輸站整體工作再上新臺階。

　　三、總體要求

　　1、堅持全面提升。指標設定、標桿選取要密切跟蹤行業發展變化，始終瞄準油田公司內的優秀目標，在追求行業制高點中，以短比長，以長比優，實現長短指標的全面提升。

　　2、全面展開推進。集輸站要創造條件全面部署展開活動，整體或分類制定實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

　　3、實事求是。應根據集輸站自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學選定標桿指標，既不隨意選擇低標準，也不設定過高目標和提出不切合實際的口號。

　　4、突出實踐特點。要緊緊圍繞主要目標，結合站內實際，把開展對標管理與貫徹落實采油廠工作會部署相結合，與實現站內年度目標相結合，與依靠廣大職工群眾相結合，確定活動的具體實踐方式，在實踐中深化認識、豐富方法、突出特色、形成模式。

　　5、持續改進。企業的發展是個動態變化的過程，因此應根據集輸站自身的發展情況，及時調整標桿對象，不斷修訂提升對標指標和標準，優化改進方案，落實改進措施，持續深入地開展對標管理工作。

　　6、務求實效。堅持把解決實際問題作為開展活動的出發點和落腳點，通過這一活動，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實現目標和趕超對手的效果。

　　四、建立對標行動組織體系

　　（一）成立集輸站對標管理活動領導小組

　　組長：xxx

　　副組長：xxx

　　成員：xxx、xxxx

　　（二）各工段成立以工段長為組長的對標行動工作小組，負責本工段對標行動的組織開展，要做到組織到位、措施到位、責任到位、工作到位。

　　五、對標重點

　　（一）安全管理。

　　1、人：三級安全教育開展情況；三類特殊人員的安全資質培訓情況；全員的安全環保教育情況；其它安全環保專項教育情況；勞動品穿戴與違章情況；其它。

　　2、物：特種設備、危險化學品、重大危險源、建構筑物及其附設備、設施的安全運行、管理情況；其它。

　　3、環境：各類特征污染因子的排放情況；環保設備設施的運行維護情況（完好率，同機運轉率）；廠容廠貌及綠化達標情況；其它。

　　4、管理：安全責任體系的建立與分解情況；各項安全環保規章制度的制訂情況；各項安全環保記錄的填寫情況；項目建設三同時間情況；其它。

　　（二）、原油（污水）處理：

　　1、處理后原油含水率≤3%

　　2、處理后污水達標率≥95%

　　3、全面處理原油10。09萬噸，處理污水24萬方。

　　（三）、成本費用：

　　1、處理每噸含水原油成本力爭控制在40元以內。

　　2、處理每立方米污水藥劑成本力爭控制在5元以內。

　　3、其他費用均控制在計劃科下達的費用指標范圍內。

　　（四）、日常行為規范

　　1、規范交接班制度

　　2、嚴格落實各項規章制度

　　3、完善站內制度建設及操作規程

　　4、轉變管理方式，嚴格紀律考核，嚴明工作紀律

　　5、認真學習業務技能知識，提高業務水平

　　6、開展形式多樣的文體活動，豐富職工業務文化活動

　　（五）、設備管理

　　1、進一步建立健全設備臺賬。

　　2、對設備進行按時保養。

　　3、制定切實可行的設備操作規程。

　　4、力爭做到全年設備的完好率達到95%以上，利用率達到90%以上。

　　（六）、灶務管理

　　1、實行一月一公開，增強管理透明度。

　　2、票據三人簽字制。

　　3、加強食品管理，杜絕食品中毒事故發生。

　　（七）、節能降耗

　　1、建立健全節能檔案

　　2、開展節能降耗宣傳和學習活動

　　3、全年力爭節約≥20噸標準煤

　　4、制定切實可行的節能措施，并在實際工作中加以落實。

　　5、積極開展修舊利廢活動，變廢為寶。

　　六、工作安排

　　對標管理活動分三個階段、五個步驟。三個階段是啟動部署、全面推進和改進提高；五個步驟是現狀分析、選定標桿、制定方案、組織實施和改進提高。

　　（一）啟動部署階段

　　七月份召開啟動會，進行對標管理活動部署和動員，重點工作為現狀分析、選定標桿。

　　1、現狀分析

　　各工段要深入細致地對本工段的現狀和集輸站發展現狀進行深入調查和分析，圍繞對標重點查找自身存在的差距和薄弱環節，確定開展對標管理的關鍵指標，初步建立起適合本單位、本部門的對標指標體系

　　2、選定標桿

　　各工段根據實際情況將各項對標管理的指標上報集輸站，由集輸站根據情況選定標桿對象，明確對標指標及目標值。一是根據對標關鍵指標，分別選取油田公司內先進單位作為行業標桿和內部標桿，并確定對標指標的目標值；二是要注意標桿是企業學習和超越的對象，其選擇既要切合企業實際，又要考慮標桿資料數據獲取的可能性和獲取成本。

　　（二）全面推進階段

　　八月份起在站內全面推進對標管理活動，重點工作為制定方案、組織實施。

　　1、制定方案

　　集輸站于七月初結合本部門實際制定完成本部門的`對標實施方案并組織實施。實施方案包括：㈠目的意義；㈡指導思想；㈢總體要求；㈣組織體系；㈤對標重點；㈥工作安排。實施方案要細化各個工作環節，要有指導性、指標量化、可操作性和可考核性。

　　2、組織實施

　　集輸站將對數據進行收集、分析、整理，并與標桿企業進行對標，尋找對標指標方面的差距和存在的問題，查找原因，并在明確改進目標和方向的基礎上制定改進方案。

　　一是針對不同的標桿指標，可成立相應的調研小組，到優秀的標桿企業進行調研分析，編制對標分析報告；二是分析標桿企業的優勢所在，通過實地調研和參觀學習，查找本單位、本部門目前的差距、存在問題的原因，制定改進方案和措施，明確追趕、超越的路線圖和時間表；三是要將各項措施和目標分解到各相關部門及個人，保證對標工作落實到實處；四是緊扣對標的核心目標，通過找差距，引進標桿對象先進的管理理念、模式及方法，結合本部門實際，創出適合本部門的管理新模式與新方法，以持續提升部門各項指標；五是重點從本部門指標差距較大的工作方面入手，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要與管理創新相結合，帶動重點指標的提升，推動基礎管理上水平。

　　（三）改進提高階段

　　10月份，集輸站要對對標活動開展成效進行自評，對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，撰寫對標評估分析報告，并編制下階段改進方案，不斷提升標桿水平。一是對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮斗，二是處于行業水平與先進水平之間的指標。這類指標要不斷提升，并向先進指標靠攏，對比標桿，爭創一流；三是低于行業平均水平的指標。這類指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與行業平均水平的差距，力爭實現低于行業平均值的指標個數逐年減少。

　　集輸站對各工段對標管理工作進行檢查、評估，將活動開展扎實并取得實效的工段樹立為先進示范工段，將其先進經驗進行推廣；其他工段要將先進示范工段加入對標目標，在全站范圍內形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。

　　對標管理實施方案2

　　陜西煤業化工集團有限責任公司（簡稱集團公司）為進一步貫徹落實省國資委《關于開展全面對標考核活動的指導意見》及集團公司《開展對標管理活動的意見》、《20XX年對標管理工作安排》與《集團公司各部門對標管理工作安排》的要求，全面提升經營管理水平，構建核心競爭力，追求卓越，趕超國內外領先企業，打造國內一流能源化工企業，助推集團公司實現跨入世界500強的愿景目標，特制定集團公司對標管理工作實施方案。

　　一、現狀分析

　　集團公司對標管理現狀分析主要從兩個方面進行：一是點對面分析，將集團公司經營狀況與行業標準值進行對比分析。主要選取國資委發布的煤炭行業大型企業綜合績效評價指標，包括盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長、補充指標等五個方面共計28項綜合指標；二是點對點分析，將集團公司經營狀況與行業內一流企業進行對比分析。主要通過財務指標、規模發展、安全生產、自主創新、人力資源、節能環保、社會貢獻、項目建設、資本運營等九個方面共計34項專項指標進行對比分析。

　　（一）、集團各類綜合指標與行業標準值對比分析

　　依據國務院國資委發布的20XX年度國際煤炭行業、國內煤炭行業和國內大型煤炭企業的企業績效評價標準值，將集團公司各項綜合指標與行業優秀值、良好值、平均值、較低值、較差值等進行對比，分析集團整體經營的優劣勢。

　　1、與國際煤炭工業綜合類指標對比

　　與國際煤炭工業綜合類指標對比，集團綜合類指標中有9個指標處于良好值水平以上，2個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，6個指標低于較低值，良好值以上指標占比45%，平均值以下指標占比45%。其中盈余現金保障倍數、銷售利潤增長率、總資產增長率、技術投入比率等4個指標居于優秀值水平；總資產周轉率、流動資產周轉率、資產現金回收率、資產負債率、現金流動負債比率、帶息負債比率等6個指標處于較差值水平。

　　2、與國內煤炭工業綜合類指標對比

　　與國內煤炭工業綜合類指標對比，集團綜合類指標中（不良資產比率與或有負債比率沒有數據）有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比29%。其中凈資產收益率、主營業務利潤率、銷售增長率、銷售利潤增長率、總資產增長率、技術投入比率、三年銷售平均增長率、EBITDA率等8個指標居于優秀值水平；總資產周轉率、資產現金回收率、資產負債率、現金流動負債比率、期間費用占主營業務收入比重等5個指標處于較差值水平。

　　3、與國內大型煤炭企業綜合類指標對比及詳細分析

　　與國內大型煤炭企業綜合類指標對比，集團綜合類指標（不良資產比率與或有負債比率沒有數據）中有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比39%。反映集團盈利能力狀況6個指標中，與國內大型煤炭企業相比較，凈資產收益率（22%）、主營業務利潤率（38.26%）等2個指標超過優秀值水平（19.6%、37.9%）；總資產報酬率（10.49%）、盈余現金保障倍數（6.45）、成本費用利潤率（25.3%）等3個指標超過良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是資本收益率（11.7%）僅高于平均值水平（9.8%）。由此可見，集團總體盈利能力狀況良好，但資本收益率不高反映出集團總成本還有降低空間。反映集團資產質量狀況5個指標中（集團不良資產比率無數據），與國內大型煤炭企業相比較，應收賬款周轉率（10.41%）僅略高于平均值水平（9.3%）；流動資產周轉率（1.12%）、總資產周轉率（0.4%）2個指標劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；資產現金回收率（0.52%）劣于較低值水平（1.1%）。由此可見，集團總體資產質量不樂觀，固定資產占比過大或者固定資產收益能力偏低，流動資產使用效率不高。集團需要加強新建項目管理，嚴控投資超標和工期滯后。反映集團債務風險狀況6個指標中（集團或有負債比率無數據），與國內大型煤炭企業相比較，已獲利息倍數（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；帶息負債比率（56.8%）、速動比率（101%）2個指標劣于平均值水平（51%、104.6%）；資產負債率（68.86%）、現金流動負債比率（1.4%）2個指標劣于較低值（67.4%、1.8%）。由此可見，集團總體償債能力偏低，負債偏高，現金流偏低。集團需要加強采購、生產和銷售銜接，加速銷售回款，提高內部交易結算效率。同時，加強融資的多樣性，加速存量資產證券化水平，降低債務融資比例。反映集團經營增長狀況5個指標中，與國內大型煤炭企業相比較，銷售(營業)增長率（36.78%）、銷售(營業)利潤增長率（47.85%）、總資產增長率（32.73%）、技術投入比率（2.21%）等4個指標均處于優秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；資本保值增值率（112.31%）處于良好值水平（111.4%）以上。由此可見，集團總體經營增長狀況良好，這與目前集團處于快速發展擴張時期有關。6個補充指標中，與國內大型煤炭企業相比較，三年銷售平均增長率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2個指標高于優秀值水平（31.4%、31.5%），反映集團盈利能力和經營增長狀況良好；存貨周轉率（8.32）和經濟增加值率（5.77%）2個指標僅達到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集團資產使用效率和收益水平偏低；成本費用占主營業務收入比重（86%）僅好于行業平均值水平（88%），期間費用占主營業務收入比重（18.58%）劣于行業較低值水平（18.1%），反映集團成本、費用（經營費用、管理費用和財務費用）偏高。集團需要加強全面預算管理、產品成本管理和資本成本管理。

　　（二）、集團各類專項指標與優秀企業對比分析

　　1、與煤炭行業20XX年排名前三名企業對比分析

　　根據國資委《關于開展全面對標考核活動的指導意見》（陜國資分配發[20XX]125）精神的要求，企業要以同行業國內、國際一流企業為標桿，為此，將集團公司各項專項指標與國內煤炭行業前三甲神華集團、河南煤業化工集團和冀中能源集團進行對比，尋找差距和學習方向。

　　從經營范圍來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源與陜煤化集團一樣均以煤炭主業為依托大力發展煤化工產業，同時發展相關多元化產業，因此在經營管理上有較大的相似性，可以互相學習借鑒。

　　從財務指標上看，神華集團在總資產報酬率方面較好，而河南煤化工與冀中能源在總資產周轉率方面較強（是陜煤化集團的2～3倍）。

　　從企業地位上看，神華集團、冀中能源及河南煤化工是20XX年中國煤炭行業100強的前三甲，同時都是20XX年世界500強企業，分別名列234、333與397名。

　　從規模上看，神華、河南煤化工及冀中能源20XX年銷售收入均達到1800億以上，分別為2803億元、1805億元與2157億元，同時三家企業20XX年原煤產量均超過或接近1億噸。集團在煤炭產量（1.01億噸）方面與三家企業處于同一地位，但在銷售收入（709.9億元）方面與他們相比還有較大差距。這表明集團在產業規模、產業布局與產業協同等方面還有很大的提升空間。

　　從安全生產方面來看，神華百萬噸死亡率（0.018）是集團（0.127）的1/7。由此可見，集團在安全投入比率提高的基礎上還需進一步細化安全管理，狠抓落實。

　　從自主創新來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源均走在了陜煤化集團前面，特別是神華20XX年申請的專利數量（558個）是集團（42個）的10倍多；研發費用率方面，河南煤化工達到3%，是集團（2.21%）1.35倍。這些差距表明集團在科技投入、管理和應用等方面需借鑒先進企業的做法。

　　從人工效率上來講，神華集團在人均產值（133萬元/人）與人均煤炭產量（ 噸/人）方面優勢明顯，是陜煤化集團（66.23萬元/人、961.42噸/人）的2倍左右，由此可見，集團在生產效率及人力資源管理（人員結構與人員數量管理）等方面需向行業領先企業學習相關經驗和具體做法。

　　從節能環保方面來看，河南煤化工萬元產值綜合能耗（0.705噸標煤/萬元）是集團（1.18噸標煤/萬元）的60%。這顯示集團在園區循環經濟、區域循環經濟、循環經濟項目建設進度協同及能耗降低管理等方面需向標桿企業取經。

　　2、與優秀企業最佳管理實踐對比

　　集團公司在近幾年的快速發展過程中，積累了許多優秀的管理的實踐，特別是在組織變革與優化整合方面的《大型煤炭企業實現多元協同發展的重組整合》與生產制造與標準化管理方面的《崗位價值精細化管理模式》獲得國家級管理創新獎。但與先進企業相比在許多方面仍有一定差距，需不斷向優秀企業學習，持續改進。一是煤炭行業前三甲在全面預算管理、資本成本管理、項目管理、戰略規劃與管理、資本運營管理、生產效率管理、節能減排、規模發展、黨建工作等方面具有一定優勢（參見附件七），可以參照學習；二是從《國家級管理創新成果20XX》、《20XX煤炭企業管理現代化創新成果集》、《現代大型煤炭企業經典管理案例》等收錄的，在戰略規劃、兼并重組、項目建設、技術創新管理、管理優化、物質供應、信息化管理、標桿管理、財務管理、銷售管理、資本運營、風險控制、安全生產、黨建工作、人力資源、企業文化、社會貢獻、工會工作等18個方面46項企業最佳管理實踐可作為集團公司專項學習的標桿。

　　二、對標主題和對標重點

　　（一）、集團公司對標主題和對標重點

　　根據省委省政府對標管理會議精神，并按照省國資委《關于開展全面對標考核活動的指導意見》（陜國資分配發[20XX]125）的要求，參照集團公司發展戰略和20XX年度全年發展目標任務，結合集團公司現狀，集團公司整體對標主題確定為“專注發展，精于運營，升級管理”。

　　“專注發展”重點對標企業規模跨越式發展模式與產業布局，助推集團早日跨入世界五百強行列；“精于運營”重點對標經營機制與經濟效益，包括戰略制定與部署、人力資源管理、財務資源管理、資本運營管理、社會貢獻和黨建等，確保高質量完成全年目標任務；“升級管理”重點對標現場管理與供應鏈管理，主要包括生產和安全管理、物資供應管理、市場營銷管理、節能環保等方面，著重提高價值鏈管理效率與管理效益。

　　（二）、集團部門對標主題和對標重點

　　為了更好支撐集團整體對標主題“發展快速，運營高效，管理升級”，集團總部機關要履行好本部門的使命和職責，集團總部機關對標主題為“聚焦戰略，專業協作，服務基層”。其中“聚焦戰略”重點對標各職能部門專項指標，支撐集團戰略發展；“專業協同”重點對標集團職能部門業務協作效率，提高決策及實施效率；“服務基層”重點對標各職能部門對下屬單位的服務效率，提升集團整體運營效率。

　　三、標桿選取

　　陜煤化集團是陜西省特大型能源化工企業，未來發展仍將以煤炭、電力和煤化工為主要發展方向。我國的大型能源化工企業，分中央企業和地方企業兩類，集團能源化工產業發展勢必將與這兩類企業中的能源化工企業形成競爭。因此，集團主要標桿企業應符合以下特點：

　　（1）以煤炭開采、煤炭轉化為主營業務。

　　（2）以煤炭、煤化工為主的多元化產業發展方向。

　　（3）大型能源化工、電力企業。

　　（4）應包含中央企業和地方企業。

　　集團公司基于“以煤炭開發為基礎，煤化工為主導，多元互補發展”的既定戰略，多板塊均衡發展。其中煤炭是發揮自身優勢、實現原始積累、奠定發展基礎的唯一途徑，煤炭板塊產值占集團的一半以上，集團大部分的利潤來自于煤炭產業，為此，選定3家煤炭企業作為集團的綜合標桿。

　　為了實現集團公司的多元互補發展、多產業協同的戰略，根據美國通用電氣的'經驗，就必須使主要產業能夠在同行業中名列前茅，為此還需確定集團的主要產業標桿。首先，煤化工是延伸煤基產業鏈、增加煤炭附加值、大幅提升企業規模的主要方向，盡管目前盈利能力還不強，但在建項目多，實現全面投產后，煤化工產業的產值收入將超過煤炭主業，必將成為集團新的經濟支柱；其次，為了消除煤炭外運通道不暢的問題，促進煤炭的就地轉化并固化煤炭市場，集團發展電力產業是大勢所趨，電力產業必將成為集團新經濟增長點；第三，新加入的鋼鐵企業不僅在集團規模發展中起著舉足輕重的作用，同時也是國家和地方經濟的支柱性、標志性產業，所以鋼鐵也是集團未來大力發展的支柱產業之一。鑒于此，各選1家化工企業、電力企業和鋼鐵企業作為集團的產業標桿。

　　根據與優秀企業的對比分析并結合以上條件，集團公司選擇神華集團、河南煤化工集團與冀中能源等3家大型能源企業作為綜合標桿；同時確定中化集團（中石化天津分公司）、華能集團及沙鋼分別作為集團的化工、電力和鋼鐵產業標桿。

　　四、對標指標選取

　　集團公司與國內大型煤炭標準值及神華、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指標、經濟增長指標、項目投資、社會貢獻等方面居于優勢地位，但仍存在以下問題：

　　1、在財務方面，資產質量指標和債務風險指標方面相比標桿企業處于劣勢，特別是總資產周轉率、資產負債率等主要指標分別劣于國內大型煤炭企業平均值、較低值。

　　2、在規模發展方面，營業收入等指標劣于神華等3家企業，主要是集團發展過分依賴于煤炭主業，其他產業發展較慢，一旦煤炭行業不景氣，直接影響集團的規模擴張。

　　3、在安全生產方面，集團百萬噸死亡率是神華集團的7倍，還有很大的潛力可挖。

　　4、在自主創新方面，研發費用率低于河南煤化工約30%，同時也低于省國資委的要求。

　　5、在節能減排（如：萬元產值綜合能耗）、人工效率（如：人均創利）及資本運營（如：證券化資產占比）等方面與標桿企業還有相當的差距。

　　結合以上問題，并根據省政府主要領導的要求及省國資委的《監管企業全面對標考核活動實施方案》（陜國資分配發[20XX]126）文件的精神，選擇以下10項指標作為集團20XX年的對標指標）：

　　1、總資產周轉率

　　2、資產負債率

　　3、非煤產業收入比重

　　4、百萬噸死亡率

　　5、研發費用率

　　6、項目總投資增長率

　　7、證劵化資產占比

　　8、萬元產值綜合能耗

　　9、人均創利

　　10、社會貢獻率

　　五、集團對標后續安排

　　集團各部門根據本方案，把與本部門有關的集團對標指標分解到本部門，在現狀分析、找出問題的基礎上，明確學習標桿，并赴標桿企業參觀學習，制定改進措施與整改時間表。同時嚴格按照《部門對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發〔20XX〕282號）規定的時間節點進行推進。

　　各板塊公司根據本方案，參照集團對標指標將相關指標分解到本企業，并明確主要對標指標，優化各自的對標方案及對標指標。同時嚴格按照《20XX年對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發〔20XX〕198號）規定的時間節點扎實推進。

　　各基層單位并根據板塊公司確定的對標指標，分解到各企業，進一步優化各自的對標指標并嚴格按照相關板塊的對標時間表扎實推進。鑒于集團、各部門、板塊公司、基層單位的對標指標是相互支撐的、相輔相成的一個系統，所以各板塊公司須與集團、基層單位須與板塊公司協商確定各自的對標指標。

　　六、對標管理評估與考核

　　為了更好推進和深化集團對標管理工作，并更準確地反映對標管理對促進企業戰略發展、提升資產運營質量、提高資本回報水平的及正確引導企業經營行為的程度，集團將建立對標管理評估體系并制定對標管理考核辦法。集團公司將對各板塊公司的對標工作進行模擬考核，主要針對各板塊公司確定的3~5項主要對標指標的改進狀況并結合國資委對標考核的相關要求進行評估考核。

　　對標管理實施方案3

　　對標管理是現代企業中應用較為廣泛的重要管理方法，企業要生存并獲得核心競爭能力，就有必要全面實施對標管理。按照集團公司《對標管理工作實施指導意見》（陜色集團辦發〔20xx〕13號）精神，公司決定在內部全面實行對標管理工作。結合公司經營管理實際，制定公司《對標管理工作實施方案》，確保對標管理工作順利進行，并取得成效。

　　一、對標管理工作意義

　　對標管理就是企業在不斷尋找和研究同行一流企業的標桿實踐中，以最先進的基準目標與本企業進行比較、分析、判斷，促使企業將一些最優化的標桿目標不斷的應用于整個改進和實踐活動中，從而進入趕超一流企業、創造優秀業績的良性循環過程。

　　二、指導思想

　　對標管理工作要以科學發展觀為指導，以市場經濟為基礎，以科學管理和技術革新為支撐，以提升企業經濟運行質量和降本增效為重點，全面實踐標桿企業的優秀方法和經驗，達到提高企業經濟運行質量、生產效率和增強企業核心競爭力的目的.。

　　三、工作原則

　　1、時效性原則

　　按照集團公司對標管理工作原則，在對標管理內容上要實現

　　安全、質量、任務及材料消耗與行業先進的對標，要認識到自身與行業先進企業的差距，需要兩個選廠和相關部門從提高管理水平、加快設備改造、優化工藝流程、降低能源消耗、控制安全環保指標等方面入手，對標范圍要逐步覆蓋公司不同層面，通過對標管理的創新和改進，全面提升公司管理實效和經營效率。

　　2、先進性原則

　　對標管理工作要通過構建指標體系、確定要素指標、制定改進措施、考評對標成果等過程，對提高經濟運行質量和降本增效起到有效的推進作用。在選定標桿企業時，要合理定位，堅持高標準，指標體系和要素指標的確定要充分體現先進水平，選定的標桿企業必須是黃金礦山企業中處于領先水平的企業，具有較好的經營業績和企業文化，對標桿企業的指標體系和要素要進行分析整理，形成具有公司自身特色的系統化指標體系。

　　3、持續性原則

　　對標管理工作要具備強大的學習能力和創新能力，要把對標管理工作做為企業管理的一項長效機制，要持續推進，不斷挖掘潛力。對標管理是一個持續、穩定的創新和優化過程，在不斷循環提升的實踐過程中形成和保持企業的競爭優勢。

　　四、對標管理指標體系

　　根據黃金礦山企業的特點，公司分別向一選廠、二選廠、生產技術部、財務審計部和安全環保部征集了對標管理要素指標33項，初步確定了目標值。按照要素指標性質，將公司對標管

　　理要素指標分為經濟運行質量、生產經營指標、質量環境安全和降本節能增效四個體系，并分別確定了要素指標的行業領先值、標桿企業值和20xx年奮斗目標值。在降本節能增效體系中，由于兩個選廠生產規模不同，主要選礦物料消耗有所差別，因此分別制定了能源消耗和原材料消耗指標。

　　五、項目執行小組

　　為了保證各項要素指標能夠完成20xx年度確定的奮斗目標值，根據要素指標類型，分別成立以下項目執行小組：

　　1、經濟運行質量小組（10項要素指標）

　　組長：閆武科

　　小組成員：王炎軍趙勇

　　2、生產技術指標小組（6項要素指標）

　　組長：柳小勇

　　小組成員： 張文革 范啟雨 喬 宏

　　3、質量環境安全小組（7項要素指標）

　　組長：楊斌君

　　小組成員：張學斌馬乾會

　　4、降本節能增效小組（10項要素指標）

　　組長：范啟雨

　　小組成員：柳小勇喬 宏田晟

　　六、要素指標改進措施

　　各項目執行小組要根據要素指標性質和確定的目標值，在按照以下措施完成要素指標目標值的過程中，要充分調動和鼓勵崗位職工以各種形式提出改進措施，全員參與，不斷優化，持續改進。

　　1、經濟運行質量指標體系

　　經濟運行質量體系共10項要素指標，包括資產負債率、流動資產周轉次數、流動比率等指標。在提高流動資產周轉率方面，應及時盤活流動資金，減少存貨積壓、及時清理應收款項，加速資金周轉。主要方式是通過公司經濟責任制考核，對于存貨、應收款項余額按照比例進行考核獎罰，有效降低產品庫存，減少資金占用，提高流動資金周轉率和存貨周轉次數。

　　同時，和各商業銀行保持良好合作關系，力爭取得等級較高的授信評級，使貸款利率降低到基準利率，減少財務費用。通過合理安排資金，保證流動資金周轉和重點工程建設資金，降低短期貸款余額，降低資產負債率。

　　在銷售環節，要密切關注黃金銷售市場，拓寬銷售渠道和方式，有效規避市場風險，嚴格執行《產品銷售管理辦法》，力爭銷售利潤最大化，提高凈資產收益率。

　　在成本費用管理方面，要嚴格控制開支，增強財務約束力，在年度預算和經濟責任制考核辦法執行過程中，要更加程序化、規范化和精細化。同時，公司需要增加新的經濟增長點，不斷擴大市場占有率和銷售額，努力提高銷售收入增長率。

　　2、生產技術指標體系

　　在生產技術指標體系改進方面，首先要嚴格執行公司《礦山工程施工管理辦法》、《礦山工程驗收管理辦法》，完善采礦車間月度考核體系，不斷推動工程質量上層次、上水平，工程設計高起點、現場施工高定位、工程驗收高標準。井下生產現場加強監管，督促采礦車間加強設備管理，提高機械化裝備和科技含量，提高勞動生產率水平和效率。采礦車間必須按批準的設計、計劃和工程質量標準進行生產采切工程，做到合理開采。礦塊回采前，采礦技術人員要向生產人員進行技術交底，以免情況不明造成礦石的損失貧化。生產人員在礦床開采過程中，應最大限度地回收礦產資源，確保采礦損失率和貧化率的降低。

　　在充分利用低品位礦石的前提下，努力提高入選品位，進一步提高選礦回收率。在控制尾渣品位方面，要增加磨礦細度，更換或改造型旋流器等設備，同時對現有的洗炭箱進行改造，優化洗炭方法，防止粉炭影響指標。在控制尾液品位方面，要加大工藝流程中指標的監控力度，及時快速反應，嚴格控制好氰根、堿值、炭密度等指標，確保對標管理目標值的實現。

　　3、質量安全環保體系

　　在質量檢驗改進方面，要繼續認真執行公司的各項規章制度和操作規程，精細化作業。同時，對質檢技術人員開展業務培訓和教育，加強考核，增強責任心和業務技能水平。質檢環節注重引進先進技術、設備和管理方法，定期校正檢驗器具，保證業務數據準確，質量有所提高。

　　對標管理實施方案4

　　為認真貫徹落實經營工作會議精神和《關于開展“建立計劃指標對標體系及規范廠用電計劃管理”活動的意見》要求，發揮計劃管理工作的全局性、中心性作用，全面提升計劃管理工作水平，健全計劃指標對標體系和評價體系，規范廠用電及非生產用能管理，確保計劃指標的科學性、準確性、先進性，使計劃管理工作“先進科學，合理有據，指導全局，切實可行”，全面提升公司核心競爭力，現就在公司內全面開展“建立計劃指標對標體系及規范廠用電計劃管理”活動制定實施方案。

　　一、活動的指導思想和目標

　　開展“建立計劃指標對標體系及規范廠用電計劃管理”活動的指導思想是：貫徹落實、工作會議和公司三屆一次職代會的會議精神，充分發揚“嚴細、高效、超越”的企業精神，堅持以經濟效益為中心，以健全完善計劃指標對標體系為手段，以進一步規范廠用電管理為重點，使計劃工作真正實現閉環全過程管理，全面貫徹落實公司的戰略計劃，確保計劃管理的科學性、準確性、先進性，以計劃指標的先進性推動公司整體管理水平的提高。

　　活動的目標：以提升管理，提高效益為目標，建立計劃指標對標體系的評價體系，規范廠用電計劃管理，確立計劃指標的科學性、先進性目標，建立營運改善的長效機制，不斷提升公司的核心競爭力。

　　二、活動實施的具體要求

　　4月份起，在全公司范圍內開展了營運改善工作，要求各單位建立指標對標體系，優化各項技術經濟指標。我公司做了大量工作，已經基本摸清了情況，制訂了相關措施。本次活動要在去年的工作基礎上，制定明確的措施、規定，細化完善各項計劃指標體系、規范廠用電管理的各項程序和目標，具體要求如下：

　　1.認真組織學習經營工作會議精神和《關于開展“建立計劃指標對標體系及規范廠用電計劃管理”活動的意見》（計[]100號），提高對開展此次活動重要性的認識，認清在當前煤炭價格居高不下，發電利用小數大幅降低的情況下，開展此次活動，是促進企業管理水平和營運能力的提高，不斷提高企業的.整體競爭力，是企業實現自我提高、降本增效的重要手段。

　　2.對公司的指標情況進行認真分析，摸清家底，建立涵蓋公司各方面的關鍵指標體系，分解落實，真正找出差距、查擺存在問題。

　　3.認真研究國家電力法和有關法律、法規，避免政策、法律風險，確保各類用能合法有據，符合規定和要求。

　　4.把指標對標工作作為公司生產經營工作的主線，并與“管理提升年”活動結合起來，從小事做起，嚴格“精細化”管理，通過對計劃指標的分析和查評工作，不斷改善提高日常管理工作，優化各項指標，全面提升企業效益。

　　三、活動的具體實施方案

　　第一階段：自查互比、建立體系階段

　　各部門對歷年來的計劃指標完成情況、設備改造情況及廠用電情況進行詳細排查，通過自查建立指標體系，制定完善規范運營措施，特別是從管理方面制訂操作性強、針對性強的實施措施，力求此項活動取得實效；各部門要將自查情況、指標統計有關數據、設備改造材料及相關試驗等支持材料報計劃經營部。

　　完成時間：4月20日前完成

　　第二階段：根據體系，對標管理，完善提高階段

　　各部門要進一步檢查，嚴格計量，嚴格統計，嚴格計劃管理，要和其他計劃指標一樣進行全過程管理，要建立日報、月報和年報制度，建立定期工作制度。

　　時間安排：5月20日前完成

　　第三階段：全面落實、持續提升階段

　　各部門要發揚求真務實的作風，全面總結活動中的經驗和不足，按照動態、可持續的原則，力求從思想觀念上進一步提高認識，建立健全制度措施并規范實用，緊緊圍繞企業低成本運營、資源節約、管理現代化等目標，更新觀念，創新思維，努力培育和形成創新管理體系，逐步提升現代化管理水平和核心競爭力。

　　時間安排：全年

　　四、組織機構

　　為確保“建立計劃指標對標體系及規范廠用電計劃管理“活動的深入開展，達到活動目的，經公司研究，決定成立本次活動領導小組和工作小組，全面領導和組織活動的開展以及具體指導、協調、檢查、總結等工作。

　　1、領導小組

　　組 長：

　　副組長：

　　成 員：

　　2、工作小組

　　組 長：

　　成 員：

　　“計劃指標對標及規范廠用電計劃管理”活動辦公室設在計劃經營部，負責活動方案的制定、指導、信息資料收集、整理和檢查等日常工作。

　　對標管理實施方案5

　　20xx年我廠在集團公司、油田公司的正確領導下，經過全廠職工的共同努力，各項生產經營平穩運行。根據集團及公司的要求，本著挖掘潛力，提高競爭力的原則，與瓦窯堡、子北、子洲等三家兄弟單位積極開展對標工作，通過對標尋找差距，學習兄弟單位的在成本費用管理中的先進經驗和亮點，通過分析對方在成本控制方面的優點，查找自身存在成本費用管理方面的不足，進一步提高成本管控，提高自身經營管理水平。現將我廠20xx年對標管理工作具體實施方案制定如下。

　　一、成立領導小組，建立組織機構

　　為了加強廠對標管理工作的組織領導，成立對標管理工作領導小組：

　　組長：xxx

　　副組長：xxx

　　成員：xxx

　　領導小組辦公室設在財務資產科，主要職責是審定對標工作管理辦法和標桿體系，研究決定對標管理工作中的重大事項，協調解決對標管理有關問題，定期檢查各部門對標管理工作進展情況，查找各專業管理工作中存在的差距,進行深入剖析，按照持續改進的原則,制訂措施,狠抓落實，總結經驗,及時推廣。

　　二、確定對標工作總體安排，確保對標工作有序開展根據我廠目前實際情況，確定總體的.工作安排。

　　本次對標管理活動分五個步驟。分別為是現狀分析、選定標桿、制定方案、組織實施和改進提高。

　　1、現狀分析

　　廠相關部門深入細致地對廠的現狀和兄弟單位發展現狀進行深入調查和分析，圍繞對標重點查找自身存在的差距和薄弱環節，確定開展對標管理的關鍵指標，初步建立起適合本部門的對標指標體系。

　　2、選定標桿

　　各部門根據實際情況，選定標桿對象，明確對標指標及目標值。一是根據對標關鍵指標，確定對標指標的目標值。我廠本次對標管理工作分廠內對標和廠外對標兩部分。其中，廠內對標單位為三個采油隊之間。廠外對標單位為我廠與瓦窯堡、子北及子洲三家采油廠。

　　3、制定方案

　　各部門于六月底前結合本部門實際制定完成本部門的對標實施方案并組織實施。實施方案要細化各個費用項目明細，要有指導性、指標量化、可操作性和可考核性。

　　4、組織實施

　　各部門對數據進行收集、分析、整理，并與標桿企業進行對標，尋找對標指標方面的差距和存在的問題，查找原因，并在明確改進目標和方向的基礎上制定改進方案。

　　5、改進提高20xx年第四季度末，各部門要對對標活動開展成效進行自評，對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，撰寫對標評估分析報告，并編制下階段改進方案，不斷提升標桿水平。

　　三、制定實施方案，保證對標工作順利完成

　　根據油田公司《對標管理工作方案》的精神及20xx年6月13日油田公司財務資產部召開的關于對標管理工作方案座談會的具體要求，我廠制定了20xx年對標管理實施方案。

　　對標期間：20xx年1月1日-20xx年12月31日

　　1、外部對標單位對比分析

　　本著近似原則，我們選取瓦窯堡采油廠作為我廠標桿，該廠與我廠產量相近，開采區域相鄰，噸油成本對比有較強的說服力。

　　對標指標主要包括：噸油操作成本（按明細對標）、管理費用（按目標責任指標總額）。

　　20xx年年初核定現金操作成本40,611.72萬元，噸油1,344.76元，生產部門核定油井3423口，單井費用11.86元。下浮后分別為操作成本39,821.63萬元，噸油1,305.63元，單井11.63元。現金操作成本較年初計劃下降噸油39.13元，總額下降790.09萬元。下浮2.91%。

　　管理費用由年初計劃總額9407.97萬元，降低到9360.93萬元，降低47.04萬元，下降0.5 %。

　　2、內部對標廠所屬的三個采油大隊之間依據原油產量和生產耗費進行對標。我廠選取了兩組進行對標，分別是：采油一大隊和采油二大隊，采油二大隊和采油三大隊。對標指標采用噸油成本按費用項目進行對比。

　　（1）采油一大隊和采油二大隊對標，以采油一大隊為標桿，采油二大隊噸油操作成本要降低到307.91元，其中：燃料81元、材料95元、修理費33元、外協作業費18元、辦公費0.62元、差旅費0.9元、低值易耗品1.2元，其他0.62元。

　　（2）以采油二大隊為標桿，采油三大隊噸油操作成本要降低到456元，其中：燃料94.8元、材料138元、修理費40.63元、外協作業費38.89元、辦公費0.79元、差旅費1.43元、低值易耗品1.27元，其他1.27元。

　　四、改進提高，保證對標工作落到實處

　　在確定指標的基礎上，尋找與標桿指標的差距，安排各項工作。

　　一是針對不同的標桿指標，成立相應的調研小組，到優秀的標桿企業進行調研分析，編制對標分析報告；

　　二是分析標桿企業的優勢所在，通過實地調研和參觀學習，查找本部門目前的差距、存在問題的原因，制定改進方案和措施，明確追趕、超越的路線圖和時間表；

　　三是將各項措施和目標分解到各相關部門及個人，保證對標工作落實到實處；

　　四是緊扣對標的核心目標，通過找差距，引進標桿對象先進的管理理念、模式及方法，結合本部門實際，創出適合本部門的管理新模式與新方法，以持續提升部門各項指標；

　　五是重點從本部門指標差距較大的工作方面入手，組建課題小組，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改。

　　廠領導小組將對各部門對標管理工作進行檢查、評估，將活動開展扎實并取得實效的單位、部門樹立為先進示范單位，將其先進經驗進行推廣；其他部門要將先進示范單位加入對標目標，在全廠范圍內形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。

【對標管理實施方案】相關文章：

企業對標管理方案（精選20篇）11-07

安全管理實施方案10-30

項目管理實施方案07-27

管理項目實施方案03-23

學生管理實施方案06-08

班級管理實施方案07-03

管理提升實施方案07-25

合規管理實施方案08-23

物業管理實施方案05-28

教輔資料管理實施方案07-11