工作計劃的編寫

我是這樣編寫工作計劃的在工作中不可避免的要編寫工作計劃和進行階段性的工作總結，按照PDAC閉環執行流程的說明，計劃和總結分別是頭尾兩個環節。其實在實際的工作中我們往往不能清晰的將所有工作的開頭和結尾劃分得一清二白，很多時候一項工作的總結就是另外一項工作的開始，或者說一份工作在做總結的時候已經開始了一份新工作任務的計劃了。打開網頁輸入工作計劃按搜索鍵，你可以得到成千上萬份關于如何編寫工作計劃的資料，我想我也無需再對工作計劃的基礎組成及編寫要求加以贅述了，我想談談我在編寫工作計劃的時候的一些心得體會，希望可以和大家共享，更希望大家可以交流討論，并一起提高。我一直覺得編寫工作計劃就象在寫一篇作文。在小學三年級的時候，第一次接觸作文課，語文老師就向我強調了作文的四要素：時間、人物、地點、事件。同樣勿論是工作計劃還是總結，也適用于四要素：時間計劃、參與人員、投入資源、工作目標。參與人員：我想每個撰寫工作計劃的人本身就是這個計劃的參與人員吧，這個應該沒有什么異議的，問題是除了計劃撰寫人之外，在這個計劃中還有其他的角色嗎?很多同事在計劃描述中關于其他人員的選擇上，沒有進行詳細的說明，也沒有就其他人員在計劃中的工作職責進行說明。仿佛我們的同事在工作計劃中都成為了"孤膽英雄"，都是身懷絕技孤身作戰千里走單騎的個人主義者。但現實中我們卻會發現不管你認為自己的工作能力有多強，大部分的工作計劃都或多或少的在不同程度上需要其他同事其他部門的協助和配合，才能得以順利的開展。那為什么就是有那么多的同事在工作計劃的撰寫的時候都集體感染了"健忘癥"呢，把那些在日常工作中需要給予大力配合協助的同事遺忘得一干二凈呢。我想最主要的原因不是因為我們的同事象獨占鰲頭，侵吞整項工作的業績，而是我們還沒有在腦海中建立起團隊合作及項目責任制的理念，當然這也與公司目前的管理制度一直是以針對個人崗位職責的績效考核制度為主有一定的關系。正因為各種原因使得我們在制定工作計劃的時候沒有深入的考慮其他同事的作用，以致所完成的工作計劃中沒有完整詳細的成員組成描述，直接造成的結果就是在工作計劃實施過程中我們會發現我們太忙了，忙得沒天沒地黑天昏地、忙得天地動容日夜變色、忙得恨不得一天變成48小時自己則渾身是手變成千手觀音。我們都認可工作任務是項目責任制，但千萬不要進入誤區，誤認為項目責任制就等同于個人承包制。一項工作計劃不管它所針對的對象有多窄、涉及的部門有多少、不管它的實施時間有多短，也不管它的結果有多不重要，它都需要我們細分成若干個小計劃予以實施執行的，或者說劃分為不同的環節來完成，也就是說一個工作計劃所包含的子計劃會有側重之分，有順序排列之分，有性質區別之分，那么就決定了一項工作計劃應該因應不同的內容由不同的人員在不同的時段完成。我們的同事或許會說，將一項工作計劃分解成為更小的組成單位由不同的同事完成，這種設想是好的，但實施起來卻無比艱難，因為在現實中人員之間的工作協調及分工合作越來越困難，成員之間的溝通越來越制度化機械化，這樣實施對工作計劃的完成時間完全沒有能力掌控，因為工作計劃的制定人沒有任何的手段可以要求別人做些什么，也沒有能力可以支配其他同事的工作重心及工作時間的配合。其實，我覺得沒有必要糾纏于公司是否有管理制度要求跨崗位跨部門人員合作效果的考核，因為如果在項目成員的責任分工能夠包容在這個對應崗位的職責要求上，并且已經納入到個人績效考核制度中，這樣項目成員在完成項目工作任務的同時就是等于完成自己崗位職責內容了，考核自然也就可以順利實施。但這樣的解決辦法始終是一種被動解決的途徑，因為我們不可能在制定崗位職責的時候可以未卜先知可以完美的全盤考慮，我們接到的一些項目任務，通常都會在進行工作分配的時候出現不知道該讓那個部門那個崗位的人員來負責的情況。我提出三種解決方式：1、制定更加詳細、對應關系更加明確的崗位職責說明書；2、建立項目考核機制，改變以個人績效考核制度模式；3、調整績效考核制度的結構。好像有點離題了，個人工作計劃的編寫跑到項目責任制上面去了，不過往深處想，我們的個人工作計劃，無不與眾多的項目有千絲萬縷的關系嗎，如果脫離項目責任而去編寫工作計劃，那么這份工作計劃就不夠全面不夠完整了，也無法合理的展示你的工作要求了。接著就到計劃時間了，一項工作要花多長時間完成，是由什么因素決定的呢?哪項因素最重要呢?工作時間可以由自己做主嗎?關于如何確定工作計劃所需要的時間，我們有太多太多的疑問了。我想我們大多數時候在決定一項工作要花多少時間的第一反應的依據應該會是經驗值吧，要不然我們自己干脆就不決定時間，把難題交給領導讓領導來確定，再不是我們就看看這項工作的上級主管部門要求什么時候完成我就定什么時候完成吧。須不知，這三種方式的弊端都是非常明顯而致命的，用上面所說的三種方式確定工作計劃的時間，都會直接導致兩個嚴重的后果-就是計劃完成時間嚴重滯后，計劃目標難以達到初期的質量要求。而我覺得，制定工作時間的最好方式就是將上面的三種方式組合在一起。僅憑經驗值來判斷確定一項工作計劃的所需時間，這樣的做法對計劃制定人的素質要求及工作時間要求很高，如果沒有優秀的工作經驗及超長的工作時間作為基礎，所判斷出來的計劃時間與實際情況往往偏差過大，另外如果對一個初參加工作沒有什么工作經驗的人，這個方法的誤差率就更加大了。另外我們憑借經驗值判斷工作所需時間，通常情況下我們都會給自己預留出"安全時間"，好讓自己有充足的時間來完成任務，而安全時間往往就是工作計劃延誤的一個陷阱。(關于"安全時間"的問題，我想使用另外的篇幅來討論)第二種方式就是人云亦云，上級部門分派下來的工作任務已經規定了完成時限，那么我們的同事順理成章的就將上級要求的時間作為自己完成計劃的時間，這樣處理最方便也最容易得到領導的認可，其實方便之外這樣制定時間計劃的方式卻是讓我們的同事大部分時間里工作陷于水深火熱之中的主要元兇。原因就在于上級部門制定的工作計劃完成時間首先是站在其角度來考慮，然后再兼顧配合部門的需求統籌決定的，工作難度、工作量、工作任務之間的沖突等等的要求都不盡相同，那么我們又怎么可以在工作時間方面就和上級部門的要求完全一致呢。而且我們在接受一個上級分配的任務時，還需考慮這項工作對其他工作的影響，是否可以兼并一起完成，是否是完成手頭的工作再開展新工作等等，都需要我們有全盤觀念來判斷并做決定的。第三種情況就是做一個"聽領導話的好員工"，領導說什么時候完成就什么時候完成，完全沒有考慮時間是否滿足完成工作任務的要求，就算是加班加點也在所不惜，我想說的是，如果每一項工作任務都要靠加班完成，那么這項工作的質量只會隨著加班時間的延長而呈反比遞減。那么怎樣操作才能科學合理的制定符合工作任務要求的時間計劃呢，我是這樣想的，確定工作計劃的完成時間是一個綜合操作的過程：結合自身工作的影響，通過經驗判斷定下完成時限，然后通過溝通達成最后的確定。念起來似乎很拗口，其實也沒有那么復雜，三個環節可以描述清楚：暫定時限-溝通-確定時限，或者說自下而上再到自上而下最后是自下而上。這樣的程序其實在一次上下級的面對面溝通中都可以實現了，只不過很多時候我們或者是不敢和領導面對面的討論工作完成時限的問題、或者是一些領導疏忽了向下級征求完成時限的意見、又或者是雙方都沒有意識到雙向溝通對任務的分配與接受及最后的完成的重要性。資源的投入更多的是說費用、物資等方面在項目任務中的作用，在制定工作計劃的時候要善于合理爭取資源，爭取的對象主要為兩種，一種就是直接上級，一種就是配合完成任務的其他部門。要保證所提出的資源需求完全是源自完成任務所需的，所以就要在提出需求的時候有充足的理據來支持你的申請，盡可能詳細的描述資源使用的措施及資源使用后起到的作用，否則不管是你的上級或者是其他部門的同事都不會毫無緣由的慷慨解囊的。當然在任務完成后的工作總結中一定要提及這些資源的使用結果，顯性展示資源利用率及對任務的貢獻度，不然就算你僥幸獲得一次資源的支持，但因為缺乏資源使用的總結，提供資源的人會認為你沒有善用他們提供給你的資源，那么在以后的申請中你就會發現資源的申請我想在以后的申請中就會失效的了。我們都很清楚工作計劃中需要重點關注的是目標的制定，因為計劃就是為實現目標而生的，所以說目標是整個工作計劃的靈魂。但我們現在在制定工作目標的時候往往都落入了一個誤區，誤將工作任務的完成狀態當作了目標來描述，例如有一項工作任務是要制定一個管理制度，同事就會將制度的編寫當作任務的目標，整個計劃的最終目標就是制度的出臺，而事實上我們希望通過制定這個制度達到什么管理要求：是希望改變目前工作流程中一些漏洞、還是希望提高我們的工作效率、或者是明確各個環節的工作職責?都沒有在工作計劃中有所提及，那么就導致工作計劃的目標很膚淺、很表面，這往往也是我們千辛萬苦的完成了一項工作，但這項工作卻沒有起到實質性效果的一個重要原因。再舉一個例子，我們接到一項編寫報表的工作任務，那么很多時候我們的同事在制定計劃的時候就是以完成報表的編寫作為最終目標，如果再仔細思考一下，難道編寫完一份報表的最終結果僅僅是起到上報的作用嗎，我們可以思考一下報表需求者的內在需求從而得出未來某方面工作需求的調整，或者我們也可以思考一下這份報表的數據是否和其他報表的數據有內在的關聯，從而為我們在某方面的分析提供新的數據支撐作用，要不我們覺得這份報表的數據是否需要存檔作為日后工作所需要使用的決策依據等等。我們希望工作計劃中的目標是明確達到某種效果，這種效果可能是用量化的數字表達、也可能是通過某些工作的質量的改變表達，不管是什么狀態都好，我們在制定工作計劃的目標的時候，首先是要求自己

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