阿里巴巴績效管理制度

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業績，各占50%左右。阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業績優秀，但價值觀不符

2、「RABBIT」：沒有業績的老好人

3、「STAR」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」

4、「BULLRING」：業績一般達標，價值觀基本相符

5、「DOG」：業績和價值觀都不達標

其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」(10人以上團隊)，這種強制正態分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分布。

HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標沖刺。

績效考評的方法是什么?

阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：

1)M3/P8及以下，實行通關制

通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2)M4 /P9及以上，不執行通關制

以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里績效考評的挑戰

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調配資源的指導。

應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對于創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

馬云作為老板希望員工:

要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。

但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務，有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。

后來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著，我發現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對于自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。我現在正在第四階段，至于會不會有第五階段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢?或者，你有不一樣的折線圖呢?

綜上

績效管理本是一門現代管理科學，對員工績效通過量化方式來進行考核是維持大公司運轉的必備手段。同時，由于員工績效考核結果會和員工薪酬調整、獎金或職業發展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當極易引起員工爭議，來自71助手解答。

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