《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得（通用13篇）

　　當看完一本著作后，大家一定都收獲不少，讓我們好好寫份讀書心得，把你的收獲和感想記錄下來吧。現在你是否對讀書心得一籌莫展呢？下面是小編精心整理的《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇1

　　物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創建好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。

　　阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力;二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經營、伙伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑒的經營方式。

　　阿米巴經營是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。

　　京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情況，產生的各項費用完全可以用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的知道各項工作的開支情況，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也可以用數字來體現，本月提供的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們可以根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改進我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變為主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的'價值和成功的喜悅。

　　在《阿米巴經營》里提到的一些管理原則，完全可以借鑒到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。

　　一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體現在OA系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的知道當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全可以實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。

　　雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。

　　完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，但是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應該100%的要求自己，100%的完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但達到99%就相當不錯了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們一定能絲毫不差的完成目標。

　　玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時了解公司的經營情況，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情況，物業管理費收取情況，為業主提供的服務項目，物業公司的盈利及虧損情況，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應該削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利于讓業主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。

　　讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造激情四射的集體也有一定的啟發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，只有攜手為業主提供服務，才能贏得客戶的滿意。

　　《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每天全力以赴，把企業當成自己的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的責任、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇2

　　阿米巴經營管理理念是指把企業細分成為多個小的“集體”，這些小的“集體”就像阿米巴的細胞一樣，自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業的經營管理者通過對每個阿米巴部門的經營情況進行管控，并賦予一定的職責和運營發展權限，最后通過各個部分經營提升的成果匯聚成整體公司的發展。阿米巴經營管理模式就是在這樣的理念基礎下孕育而生的先進管理模式。

　　阿米巴經營管理模式采納科學合理成本控制方法，將各個生產廠和部門的費用分類劃分，減少不必要的部門費用開支。通過將生產巴和費用巴分類，明確每一個部門的明細報表，合理分配核算任務，之后匯總并完成全體的宣導；阿米巴經營管理模式可以具體到巴的單項費用進行改進性分析，通過核算和改進分析完成巴整體的費用控制。核算任務的劃分，是對權力和責任的明晰，在權責一致原則下，不僅旨在對每個環節進行有效的.控制，更在于可以通過對某一巴的某項技術進行改造，便可以提升整個巴的費用管控，更好的提升企業核心競爭力。

　　例如將各個部門和生產廠辦公物品的領用統一歸在辦公室的辦公費用中進行管控，按照總額控制、限額領用原則，有效避免浪費；又例如辦公室承擔公務用車的維修費，則單獨列出維修費用進行阿米巴分析，提出“去性價比高的4S店維修”的改進意見，減少了相應支出。

　　阿米巴經營管理模式可以讓企業員工學習新型成本控制理念，有效提升員工經營管理水平，結合自身的企業文化特點，營造團結協作工作氛圍。同時阿米巴模式在成本管理的充分發揮，有利于推進經營的透明化，幫助各個部門之間相互團結協作，增強彼此之前的信任感，為經營發展目標共同前進。

　　但阿米巴經營管理模式還存在經營型人才培養困難、信息化系統不匹配、內部審計需要加強等問題亟須解決。面對這些優點和缺點，阿米巴這一新型財務核算方式引入到現代企業管理模式，要取長補短、與時俱進，在持續推進企業在財務管理方面的水平提升過程中，歸口部門更要積極搜集“阿米巴”在落地中鹽常化過程中存在的困難和問題，不斷尋找具有中鹽常化特色的工作方式進行調整，才能在激烈的市場競爭中保持我們企業向前發展的持久動力。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇3

　　阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經營管理模式。企業被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經營、獨立核算，而劃分的依據可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現的結果是——實時。根據實時的結果進行及時反饋，根據反饋后的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。

　　阿米巴的獨立經營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。

　　數據的公開透明。阿米巴的數據是公開透明的，每個員工都要掌握數據，只有在掌握各環節費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發現最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節約使用并將心得分享給大家。數據的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數據的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額。可以說，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數據更加的易懂，為數據的公開透明創造了條件。

　　數據的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現。每天，員工都會根據數據進行反思與業務上的摸索，每次摸索帶來的創意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數企業所追求的績效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統計只是建立在重復性的工作上，過程很簡單，統計結果也非常精確。相反如果一個月統計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據于數據，并根據實時數據進行工作的調節，高效、精確的數據是一切工作的基礎。

　　領導人才的培養。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人里面就有可能有一個人具有領導人的潛質，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養了自己的商業思維與邏輯，進而極短的時間培養了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現自己的欲望，他們爭相創新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。

　　市場的`實時反饋。產品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產的產品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產品同質時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產，難以接觸市場環境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創新生產科技、改善生產環節，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯系，并且衍生為一個市場生態圈。

　　阿米巴模式的出現其實是意識形態的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現在經營管理圈內上可以算作是一個重大發明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經營哲學，又何嘗不會出現第二個“阿米巴”。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇4

　　這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情景，組織安排學習《阿米巴經營》這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、構成互補，進而構成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。能夠說，是一種十分優秀、十分精干的組織形式。

　　當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的`體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經濟考核制度及指標，此刻各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是此刻員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，可是我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的進取性并讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是能夠提高工作能效，二是節能降耗。

　　就拿我們質檢部門來說：此刻人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作十分吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另辟蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，并經過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及進取性，不僅僅確保了在人員緊缺的情景下，為生產和商貿部做好服務，并做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了必須成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、本事強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。

　　我們也必須會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作本事，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇5

　　稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

　　稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”

　　這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

　　一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的`一個小小的齒輪。

　　從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

　　所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現自己價值。公司會按月公布各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

　　稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

　　只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的主角。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要研究房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是經過　　聯系到此刻的寶鋼特材，班組建設已經到達了必須的水平，那么每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自己的員工負責，加上調動每個員工的進取性，到達全民經營的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠么

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇6

　　讀完經營之圣，人生之師的大作后感觸感多，阿米巴式管理解決了很多企業共同面對的問題：

　　一、如何讓企業每個人每時每刻清楚明白公司的經營情況，建立了主人翁結構組織，讓每個人覺得是在幫自己做事，而不是把老板打工。

　　二、處理好了個人與公司這個整體的利益之間的關系，個人中有整體，整體中有個人，充分發揮了每個人的積極性和能量。

　　三、使每個小團隊及每個人直接面向市場，及時了解市場，形成了市場驅動生產的經營模式。

　　四、阿米巴經營是以“敬天愛人”的經營理念為基礎的，要學習阿米巴要先領悟稻盛先生的經營價值觀。就像為什么有些人說的“海底撈是學不會的”，模式是可以學會的，但理念和文化是很難一時學會的，就像前幾年不是都學海爾的'管理嗎?有幾個企業學會了呢!

　　五、由于信息技術的發展，阿米巴組織模式的設計變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經營企業的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業每一個人的思想里才真正有效。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇7

　　作為20世紀三大經營之神唯一還健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(講榮譽、講精神、講執行)，開創性的構想出并實踐一種在公司內部可以獨立經營、可以獨立核算、能夠貫徹完成公司戰略意圖和計劃的阿米巴機制。

　　阿米巴，原意是一種很小的變形蟲，在此引用一是說它是可以獨立的最小單元，其次是可以因應外界環境隨時可以改變自己。

　　按照老稻的說法，阿米巴經營大致有以下三個目的：

　　第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

　　第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

　　第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

　　阿米巴是手段，目的還是如何削減費用、增大銷售額和實現公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個大不相同。

　　1.基本上各阿米巴之間的售價都是一個平衡的結果，既然是一種組織結構，就不太可能天然讓某個阿米巴很肥或者很瘦。最終結果經常是，每個阿米巴的銷售額和進價都是確定的，利潤也是確定的，所以每個阿米巴重點就要考慮如何削減自己人員和銷售成本。

　　所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本，當然這里最重要的'就是采用好的方法，提高效率，提高生產率，提高單位時間產值。

　　最與眾不同的是，在核算成本的時候，阿米巴并不把人力作為成本，而是把人力作為創造價值的源泉。所以它計算的是每個人產生的附加價值。這樣就極大的避免了，一遇到風吹草動就開始裁員的情形。特別是，裁員時，很多企業都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起，裁掉一個成本高的老員工，然后招進一個成本低的嶄新員工，經營者表面看上去賺了，其實就經營效果來說，大都是非常吃虧的。

　　2.制造部門不是一般理解的成本中心，而是利潤中心。這是與眾不同之二。

　　制造部門和市場直接接觸，對市場價格了如指掌。避免了傳統意義上，制造部門只是面對產品部、銷售部時產生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門相互不理解的情形。而銷售部門都只是從銷售制造部門的產品中拿銷售傭金而已。

　　平時我們看到的公式是，成本+利潤=售價。就是說，在成本的基礎上，加上行業的利潤，然后就得出售價。而這個售價有沒有競爭力，就是市場的問題，而如何解決就是公司的問題。成本是基礎的話，為了固定利潤，銷售很可能就沒有競爭力。或者為了爭奪市場，就只能損失利潤。

　　而阿米巴經營中，公式是售價-成本=利潤。市場售價是不動的，每個阿米巴要做的是無論如何降低成本，為公司創造利潤。小小的觀念的轉變，人的精神狀態和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。

　　另一個值得注意的是，無論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長，都不建議降價競爭，而是在不降價的同時，給客戶帶來更多客戶價值，提供更多服務。

　　3.公司經營一定要有經營哲學。當前大部分企業都會發布年報，不過一年就是公司總結的最佳時間段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學，之前就只是火鍋店老板，踏踏實實跟固安縣政府做了7年，一炮而紅，收購了廊坊銀行60%股份，被李克強點名實踐PPP，各行業挖前三名，要做另一個類似于恒大的巨無霸(君不見華夏幸福足球隊在說什么，“嗯，我們不缺錢”)。

　　經營企業也是一樣，就像當年毛澤東被胡宗南趕出延安，他說我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功與失敗。我們要經營經濟周期(5-8年)，讓企業螺旋式上升。

　　日本企業和其他國家的企業有個很大不同：

　　1)要求公司領導公平正義，公德大于私德。

　　2)提高單位生產率，并不能得到物質獎勵，而只是精神獎勵。

　　或許在我國，已經習慣了歐美式激勵機制的，需要改變下，比如獎勵住房，那種只有使用權沒有產權的房子。阿米巴經營，關鍵要學本質，而不是有樣學樣。務必因地制宜，全盤復制必然失敗。

　　每個企業內部，充分發揮了中層的作用，企業才能從一個成功走向另一個成功。京瓷的核心是阿米巴的小領導，褚橙的核心是每個園子的負責人，海底撈的核心是每個店長。當然海底撈每個店長還分徒弟店長等，甚至參與徒弟店的分成。

　　阿米巴的第四個與眾不同是經營數據透明。每個阿米巴的經營數據，公司內部一目了然。通過數據，管理層每月都很清晰的看到每個阿米巴的經營狀況和可能的問題。而且每個阿米巴之間還可以進行比較，展開競爭。不過這里也有個問題，在我國，如果數據每個員工都可以看到，豈不是社會上競爭對手哪里也馬上可以看到？開放到阿米巴負責人這里，應該是合適的度。還有，每月得了阿米巴經營冠軍的團隊，并沒有得到物質獎勵，而只是榮譽上的。這點在日本文化行得通，在深受歐美激勵制度影響的我們，榮譽機制可能起不到應有的作用。

　　總起來說，阿米巴經營是微管理的典型代表，還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團隊，不僅要看企業文化，更要看企業主的變革決心。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇8

　　物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今日，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創立好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。

　　阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工進取性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經營、伙伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑒的經營方式。

　　阿米巴經營是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴僅有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。

　　京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情景，產生的各項費用完全能夠用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的明白各項工作的開支情景，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也能夠用數字來體現，本月供給的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們能夠根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改善我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變為主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。

　　在《阿米巴經營》里提到的一些管理原則，完全能夠借鑒到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。

　　一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體此刻OA系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的明白當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全能夠實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。

　　雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。

　　完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，可是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應當100%的要求自己，100%的完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但到達99%就相當不錯了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們必須能絲毫不差的完成目標。

　　玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時了解公司的經營情景，例如隨時公示我們在物業管理中的'投入、支出情景，物業管理費收取情景，為業主供給的服務項目，物業公司的盈利及虧損情景，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應當削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利于讓業主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。

　　讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造活力四射的團體也有必須的啟發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自己的本事，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，僅有攜手為業主供給服務，才能贏得客戶的滿意。

　　《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每一天全力以赴，把企業當成自己的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的職責、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇9

　　《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

　　所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。經過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　稻盛和夫先生在最初創立京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了１０名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，并且還寫了血書，提出了強硬的要求――－“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

　　最終稻盛先生最終一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們能夠砍死我”。此話一出，最終使１０名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

　　正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的`公司，稻盛和夫先生能夠在４０年時光，創立了兩家世界５００強企業。

　　阿米巴經營大致有以下三個目的：

　　第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

　　第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

　　第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；

　　由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

　　正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇10

　　阿米巴經營不僅僅是一種改變企業運營體系的經營方法，更是一種改變員工人生觀和價值觀的企業文化。阿米巴經營理念是一種企業管理的理念，也是一種自己管理的理念。

　　從企業管理方面來說，阿米巴經營的核心是明確部門功能、職責、利益，經過每一天都更新的結算表讓各個部門自主經營，自負盈虧，提高員工的成本意識和經營頭腦，同時也提高員工的職業倫理道德和個人素質。當員工以老板的'心態去做每一件事情的時候，員工們的潛力就得到了充分發揮，實現物質和精神兩方面的幸福，創造自己的人生價值。

　　任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上理解這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能經過導入阿米巴經營成功實現重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學習和交流。僅有到達思想上的統一，才能將具體的細則執行到位。

　　公司要求每個員工領導交給他們的工作和任務，可是很少會去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領導人覺得員工之所以會這樣是因為格局不夠，實際原因卻不僅僅是格局的問題，還和公司的整個統籌管理有很大關系。職責不明確，目標不明確，工作沒有目標感，很容易讓員工在工作中陷于被動的狀態。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發展盡心盡力。

　　阿米巴經營理念對于個人來說也是突破自己，成長為人上人的自己經營哲學。六項精進是精髓。六項分別是：

　　1、付出不亞于任何人的努力

　　2、要謙虛，不要驕傲

　　3、要每一天反省

　　4、活著，就要感激

　　5、積善行、思利他

　　6、不要有感性的煩惱

　　這六項的資料看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時候不驕傲，失敗的時候不氣餒，堅持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作，在工作的時候不能只研究自己，也要為他人著想，這樣也更有利于和他人的溝通。

　　書中有很多值得我們借鑒并應用到生活和工作中的理念，可是僅有自己理解其中的理念并付諸于行動，才能真正感受到阿米巴經營理念的強大。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇11

　　本月所閱讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

　　1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

　　2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

　　3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場并追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。

　　4、自上而下和自下而上的`整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經營成員間的關系。

　　5、培養領導人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善后期的勾調各工段經營權等。

　　阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，并予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇12

　　在沒有讀這本書之前，一直認為《阿米巴經營》是一本講柔性組織變革的書，一本講大公司如何進行精細化運作的書，但是讀完這本書后，事實遠非我想的那樣簡單。

　　阿米巴經營的確是一種通過小集體的獨立核算實現全員參與經營、凝聚全體員工的力量和智慧的經營管理系統。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無法真正實現阿米巴經營。

　　其實在第一遍讀這本書的時候，我心中一直有一個疑問，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地為公司的目標而奮斗嗎?

　　但讀第二遍的時候，我開始漸漸發現自己忽略了阿米巴經營中的一個核心——它的哲學基礎：“作為人，何謂正確?雖然作者在文章的一開始就強調了阿米巴經營的哲學基礎的重要性。

　　因為這種哲學基礎是調整阿米巴經營中遇到各種問題的最高指導原則，因為企業的發展，最終是靠人充分地發揮自己的聰明才干來推動企業的發展。

　　而企業發展中遇到的各種問題，往往都是由于人引起的`，最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題，關鍵在人心。稻盛和夫本人也認為“率領一個集團，歸根到底，只能依靠人心。”

　　稻盛和夫在京瓷公司的發展過程中，確立了“阿米巴經營”的經營手法，基礎就是堅實的經營哲學和精致的分部分核算管理。他從創建京瓷公司開始，就感覺到，為了企業長期的發展，需要確立正確的“經營哲學”，并讓全體員工共有這種哲學。

　　《稻盛和夫阿米巴經營》讀書心得 篇13

　　1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個業務現場造出一個稻盛和夫。51年后的今天，這已成現實。這就是“阿米巴經營”的魅力所在，是京瓷品牌經營成功的重大秘訣之一。

　　阿米巴，又稱變形蟲。其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自己調整來適應所面臨的生存環境。由此引申出來的這套經營模式可簡單理解為隨機應變——把公司分解成若干個小集體管理，讓這些小集體獨立核算。

　　京瓷創業初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會到成本的重要性。隨著“阿米巴經營”管理體系的實行，京瓷公司也就成了由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。企業里的活動，雖然決策在上司，但具體的經營計劃、實績管理、勞務管理等事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場的變化就能做出迅捷反應。

　　目前，巨化企業處于“轉型升級、創新發展”階段，此經營模式亦可取其精華去其糟粕。

　　“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自己。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。傳統的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的'“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。

　　員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。

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