以奮斗者為本讀后感范文
當品味完一本著作后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，這時候，最關鍵的讀后感怎么能落下！你想好怎么寫讀后感了嗎？下面是小編為大家收集的以奮斗者為本讀后感范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
以奮斗者為本讀后感范文1
華為技術有限公司自1987年創辦以來，在20多年時間里，成為世界通訊設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什么能在世界高科技領域后來居上？華為是靠什么成長起來的？
這部《以奮斗著為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。
1988年華為成立，起初只是代理香港企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，20xx年華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財富》世界500強中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驅使華為快速、健康成長，讀了《以奮斗者為本》后，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業文化是經營管理的“魂”,是文化推動了華為管理能力的改進與提高。
從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優勢，在20xx年以后華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業文化成為公司管理能力、機制運轉提升產生效力的潤滑劑，華為的管理者都認同華為企業文化，并實事求是地運用文化建設來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業。
《以奮斗者為本》4.5.2寫到“企業間的競爭，說穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。
那么南方中集與區域內的同行業，新華昌、馬士基比什么？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為制造型企業，一切生產經營活動的前提和基礎是安全。()要保證安全經營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件說“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級干部要敢于堅持原則、敢于管理，敢碰后進員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產經營的基礎上，我們才能戰勝同行業的競爭對手！
《以奮斗者為本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，……，優中選優是不正確的，因為我們不知最優在什么地方，我們需要的是實用。（來源：任正非與IFS項目組及財經體系員工座談紀要，20xx）。”這是華為管理者面對變革的正確態度。
20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現場執行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業都推行了這套體系的.建設，精益安全體系對于各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨著推行過程中問題的逐漸暴露，出現了否定精益安全的聲音，我們應該如何對待變革，我想我們需要的是學習華為對待變革的態度，我們應該不斷優化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應企業發展需要，提升安全管理的水平。
精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結果都符合要求，但現場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應該對每個現場員工提出隱患的數量設定標準？生產線12小時連續生產，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出并有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內容是否都是有用的信息？
以上活動需要考慮現場的實際情況，并進行必要的改變，調整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公司安全管理變革是否有正確態度的試金石。同時精益安全的制度、活動需要在現場認真試行，推進過程中及時調整活動方式，與員工達成活動開展共識。經過實踐檢驗的變革才是正確的變革，在現場可以真正運行的改善才是真改善！
以奮斗者為本讀后感范文2
《以奮斗者為本》是世界通訊設備領先企業華為公司組織編撰的一本內訓教材，偶觸頗多。
追本溯源，華為公司茁壯成長源自其核心競爭力，而核心競爭力又源自其核心價值觀，即：以客戶為核心，以奮斗者為本。華為總裁任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特征，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不饒，奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。”我認為這個“群體奮斗”亦或叫“狼性文化”很重要，頗有點“眾心齊，泰山移”的意思。一個企業或一個團體，只有在大多數員工團結拼搏的前提下，才能在艱苦的環境里、在日益激烈的競爭中活下去，強起來。
以奮斗者為本的企業文化，已轉化為華為的一大精神和強大的軟實力。以奮斗者為本的企業文化，首先要界定的是：什么樣的員工才是企業的奮斗者，或者說衡量奮斗的標準是什么。
華為認為，為客戶創造價值才叫奮斗，不能為客戶創造價值，再辛苦也不是奮斗。為客戶創造價值的任何微小勞動以及在勞動的過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不能稱奮斗。以奮斗者為本，不僅指勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮斗者，他們也要承擔投資的責任和風險，新的奮斗者包括以上兩類人員兩個方面，二者目標一致。在華為，一個突破性的觀點認為：勞動、知識、資本和企業家共同創造了企業的全部價值。
華為還認為，一般人只注意身體上的艱苦奮斗，不重視精神上的艱苦奮斗。其實，無論是古時的帝王將相，還是現如今的科學家、企業家，甚至善于經營的個體戶，他們之所以成功，大多是因其注重精神上的艱苦奮斗。因為比起身體上的艱苦奮斗，精神上的艱苦奮斗更難以被人理解，然價值卻巨大。我非常認同這個觀點，身體上的艱苦奮斗只需要手勤腿快，而精神上的艱苦奮斗卻需要堅強的'意志，甚至忍辱負重。
以奮斗者為本，關健在于企業如何評價職工創造的價值，如何激勵員工發揮更大的潛力。華為敏銳地洞察到了企業之所以能夠創造巨大價值是歸功于人力資源，因而建立了客觀公正評價內部人員價值貢獻和如何分配企業創造價值和剩余價值的科學體系。任正非說：“你是奮斗者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗。如果這樣，價值觀就倒退了。”
以奮斗者為本，不是忽悠人或做虛功，而是實打實的擲地有聲，得到了國內外不少知名企業的學習和借鑒，已然成為了一種企業特色文化和主流文化。我在想，“以奮斗者為本”的企業文化，可否嫁接到檢察文化中來，成為檢察文化的組成部分？企業的服務對象是消費者，目標是讓消費者獲得更多的合理價值。檢察機關的服務對象是人民群眾，目標是認人民群眾滿意，讓人民群眾有更多的獲得感。而要實現這個奮斗目標，每一個檢察人都是奮斗者。
當今社會，絕大多數人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺車、不缺體面的生活，也不缺健康體魄，但很多人都缺一樣東西，即：精神。
缺乏精神上的奮斗，工作就干不好。比如我們的辦案質量，每次檢查，都差強人意，且基本都是一些細節上的瑕疵。完善細節，本不要花多少體力，主要還是精神上的懈怠。比起身體上的懶，精神上的懈怠更致命，這是所有問題的根結。
要讓每個同志都成為身體和精神上的奮斗者，我想這既有組織上的原因，也有個人因素在里面。組織上除加強教育幫助外，還要為同志們創造更好的平臺，讓同志們無后顧之憂，讓所有人都能輕裝上陣，要“以奮斗者為本”來設立更科學的激勵機制。同時，個人更要注重陶冶情操，以奉獻為已任，真正做到不忘初心，樹立全心全意為人民服務的宗旨，只有這樣才能得到精神上的升華。
凡事，說起來易，做起來難。我們仍然任重道遠。正所謂：“人生不如意事十之八九”。人生中，困難和壓力是常態，幸福只是短暫的，但我們要有勇氣，優雅地面對困難和壓力。
以奮斗者為本讀后感范文3
近期學習了以華為公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：
一、《以客戶為中心》有三個基本要點：
第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；
第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。
我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶為中心的切實展現。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。
二、《以奮斗者為本》的'基本要點是：
第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。
第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。
第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。
一切的服務均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收獲利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。
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