資深產品經理的職業成長之路

時間：2024-08-31 04:25:22 資料大全我要投稿

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資深產品經理的職業成長之路

　　近幾年，產品經理這個崗位越來越火，想做的人越來越多，有不少公司、團隊也都建立了以產品為中心的組織形式，

資深產品經理的職業成長之路

。網上出現了很多“產品經理的能力模型”，大家都認為像是武林秘籍，修煉之后就可以入行，但又發現各種模型之間差異很大，令人糾結不已。然而，這些所謂的能力模型真的有用嗎?

資深產品經理的職業成長之路

　　我認為討論所謂的能力模型陷入了“方法中心”式的思維，與“最好的文檔模板”、“最優的組織結構”沒什么區別，其背后的本質還是優先“問題中心”，即思考“為什么要建立產品經理的能力模型”。

　　說起來，無非出于以下幾方面的考慮：公司想知道招什么樣的人，如何培養人;個人想知道如何發展等。如果把這些合并成一個問題，那便是“產品經理需要什么能力?”我們用做產品的思路再往深挖，為什么需要具備這些能力?我的答案是：能勝任手頭的工作。為什么要勝任手頭的工作?這個應該不用回答了。所以，到此為止，看到關鍵點：勝任工作重于培養能力。所負責的工作不同，會導致需要的能力不同。

　　“勝任工作重于培養能力”是學校教育與職業教育的最大不同。學校教育是學以致用;而職業教育就是用以致學，是明顯帶著問題地學。這樣學習更高效、也更有動力。所以，我們先把“能力模型”丟一邊，提出“任務模 ”的概念，通過分析產品經理要做的工作，結合周邊環境與個人特點，來確認他們當前到底需要勝任什么工作。

　　枚舉典型任務

　　雖然都是產品經理，但每個人做的事情各有不同，這一步要列出在團隊中，產品經理要做哪些事。需要注意的是，做這件事背后需要哪些能力(這里暫時不展開)。表1是互聯網公司的產品經理的典型任務列表。

　　表1 互聯網公司，產品經理要做的典型任務

　　崗位細分

　　按照公司實際的情況，考慮產品經理的級別劃分和方向細分，各舉一個例子。

　　級別，可以劃分為初/中/高級產品經理，初級主要工作是需求分析、文檔撰寫、產品設計等執行層面的任務：中級主要做項目管理、溝通協作、用戶研究等需要更多經驗的任務：高級就更偏向于業務規劃、產品規劃、團隊管理等領域。

　　方向，常用的方法是將產品經理細分為四個方向：Product Architect——主要負責產品架構與規劃;Product Designer——偏向需求與設計;Product Manager——做項目管理、團隊管理工作;Product Marketing——負責運營等相關事項。

　　每個級別、方向對任務的能力要求是不同的，這里可以做一個打分。表2是按照級別打分的實例(具體分值僅供參考)。

　　表2 按照級別為產品經理打分

　　環境因素修正

　　因為產品經理所處的環境不同，所以對各項任務的要求也不同。總結起來，有以下幾個關鍵因素。

　　首先是行業(如電商、PC軟件、游戲、電信……)對各項任務的要求不同，需要相應行業的從業者自行討論。

　　然后是“產品類型”，這個與行業有關(表2是針對電商行業的)。

　　平臺型：更靠后臺系統，對技術的了解要求加強，例如電商的交易線產品、安全類產品。

　　垂直型：更多商業層面的內容，對行業知識要求較強，例如網上超市、網上藥店等。

　　網站型：更偏前臺網站頁面，對UED相關知識要求較強，例如一些團購網站、社會化導購網站。

　　自定義：一些沒法歸類的產品，需獨立判斷。

　　最后是“周邊團隊”，如果有專門的團隊做對應的任務，則可以降低要求。例如，有專門的用戶研究團隊，則對用戶研究的要求可以減少;有專職的項目經理，則對項目管理的-要求可以減少。

　　注意，這里很難量化地去判斷對任務要求的增減，所以只能探索性地給了“+1/-1”的修正(如表3所示)，

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《資深產品經理的職業成長之路》(http://www.ipr-jzsc.com)。

　　表3 環境因素修正

　　個人因素修正

　　每個產品經理都不同，所以不可能有一個普適的模型，一定要有一些個性化元素(如表4所示)。

　　表4 個人因素修正

　　個人經歷。我們認為，如果此人擔任過對應任務的職位(或已經部分勝任)，則可降低要求。

　　性格特質，性格因素會導致能做好/做不好某事情，但很難具體化，所以這里是指性格導致的任務偏好，如果喜歡做此任務，我們認為就容易做好，可酌情降低要求;不喜歡，則提高要求。

　　當前任務，眼下最常做的任務是什么，提高要求，體現“用以致學”。

　　評估結果

　　職位要求，是加上“環境因素修正”以后的能力要求，分數越高，在選人時越需要重點考察。

　　個人要求，是加上“環境因素修正”與“個人因素修正”后的能力要求，分數越高的，是此人當前越需要努力加強的任務項。

　　差距排序，是按照“個人要求”的數值從大到小排序，更有說服力，排在前幾位的是當前此人最重要的努力方向。

　　舉一個應用的實例，如表5所示。

　　公司對他的要求是做中級產品經理，他做的產品是平臺型產品，所以“產品規劃”、“熟悉技術”兩項任務的能力要求+1;他的周邊團隊是由技術人員做項目經理的，所以“項目管理”的能力要求-1;他的個人經歷，因為做過兩年技術，所以“熟悉技術”的能力要求-1;他的性格特質，比較內向，不善溝通，所以“溝通協作”的能力要求+1;他很喜歡做“用戶研究”，所以此能力要求-1;他的當前任務，需要做很多的數據分析工作，所以“數據分析”的能力要求+1。

　　表5 實例——某人的評估結果

　　綜上，評估結果可解讀為(僅供參考)：

　　從職位要求來看，對產品規劃能力要求最高;

　　從差距排序來看，他當前應該優先努力勝任的幾項任務為溝通協作、產品規劃、數據分析。

　　這就是我們對“產品經理能力模型”的探索，主要有以下四個重大改進。

　　從比較虛幻的“能力模型”變為更貼近實際的“任務模型”，一改死板的“學以致用”，真正做到了“用以致學”。

　　從“千人一面”變為按照個人、團隊定制的“千人千面”的個性化模型。

　　從不隨時間變的“靜態模型”變為隨機應變的“動態模型”。每隔一段時間，再用一次這個方法，每個團隊、個人可以得出不同的結果。

　　從沒有優先級的“鐵板一塊”變成能區分各種任務優先級的“各個擊破”，它可以幫助每個人判斷自己現階段應該優先做什么，也可以幫助師兄判斷新人的學習順序，從而實現個性化的學習。

　　當然，這是在以“產品為中心”的組織里的一些實踐，必然有它的局限。因為這只是一個模糊的“定性”模型，所以暫時還無法做到“定量”。

　　總結

　　至于如何勝任各項任務的具體方案，不在本次討論之列，簡單提一下接下來需要做的幾件事(這些做法，必須要有個“專家團”來一步步確認)。