讓激勵走向個性化

讓激勵走向個性化--惠普的激勵之道

　　1939年，在美國加州帕洛阿爾托市(Palo Alto)愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發明家比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對未來技術發展的美好憧憬和發明創造的***創建了HP公司，開始了硅谷的創新之路。

　　今天的HP是面向個人用戶、大中小型企業和研究機構的全球技術解決方案提供商。HP提供的產品涵蓋了IT基礎設施、全球服務、商用和家用計算以及打印和成像等領域。截至2005年10月31日，在過去的四個財季中，HP的營業額達867億美元。在美國財富500強中名列第12，全球財富500強中名列第28，是全球最有價值品牌第13名。

　　從2001年開始，中國惠普連續三年獲得北大管理案例研究中心和權威媒體《經濟觀察報》評選的"中國最受尊敬企業"殊榮。

【嘉賓簡介】

　　汪寧紅　人力資源管理專家，現任中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理、惠普商學院特約講師。1996年加盟惠普公司，在人力資源規劃、招聘、培訓與職業發展等方面積累了豐富的工作經驗。

　　彭劍鋒　中國人民大學教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。

　　張建國　著名人力資源管理專家。

　　員工激勵的三個誤區

　　張建國：在現代經濟中，其經濟效率在本源上直接決定于企業績效。雖然影響企業績效的因素很多，但關鍵的因素仍應是公司的員工激勵問題。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%至90%，其中50%至60%是激勵的作用。所以在現實的企業生產經營過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質的投入。公司的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業對員工的激勵水平和方式。

　　其實，目前關于員工激勵的現狀也并不令人樂觀，經理人在員工激勵方面還存在很多問題。一家國際咨詢公司做了如下的描述：只有40%的員工認為他們的經理對他們出色的業績給予了鼓勵，有50%的經理自己承認不知道如何肯定和鼓勵員工，50%的經理同意在最近三個月沒有鼓勵過員工。

　　這次我們請到惠普公司信息產品集團的人力資源部經理汪寧紅女士，讓她為我們分享惠普公司在員工激勵方面的心得體會。請問汪女士，以您多年的人力資源管理工作經驗，您認為目前經理人在員工激勵方面存在哪些誤區呢？

　　汪寧紅：我認為激勵就像一把雙刃劍，如果用得好，真的就可以激勵員工；而用不好的話，也會影響員工的工作積極性。我發現目前經理人在員工激勵方面普遍存在這樣三個誤區：

　　第一，用同樣的方法激勵所有的人。這是一個最大的問題，許多經理很容易落入這個圈子里。比如如果他自己是一個特別喜歡挑戰的人，于是便給他手下的員工全部安排挑戰性的工作。他認為大家肯定能受到激勵，其實并非所有人都會受到激勵，有的人甚至是受到了打擊，因為這些人完不成任務就會有失敗感，挫敗的次數多了也就逐漸地喪失了自信。

　　第二，認為錢可以激勵所有員工。很多職業經理人不了解甚至不想了解下面的員工最喜歡什么、最關心什么。他們認為只要員工不開心，只要員工想走，就是因為賺錢少，于是就給他漲工資。但是給一個人漲工資往往會把整個公司的工資體系打亂，會給其他員工帶來不公平的感覺；并且漲了工資，甚至工資翻倍，員工干一段時間后可能還是走了。所以，漲工資這種激勵手段有時是得不償失，在我們公司很少用漲工資的方法來留住員工。

　　第三，始終用同樣的方法激勵同一個人。今天用"挑戰性的工作"來激勵一名員工，如果十年以后對他還用這一招，恐怕就會有問題了。因為十年以后的人不再是今天這個人了，每個人都有自己的生命周期，隨著整個生命周期中每個階段職位的不斷提升，他的個人追求也在不斷變化，針對不同階段的人激勵方法應該也是不一樣的。比如對于女員工，通常情況下，在20多歲剛剛畢業加入一個公司時，她會充滿干勁，可能要的東西就是用迎接各種挑戰來證明自己的能力；但是到了30歲左右要結婚生子，她更看重的可能就是安穩以及家庭與事業的平衡，這時再拿挑戰來激勵她，可能就不是最佳方式了。

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