城市商業銀行經營模式探索

從1995年組建第一批城市商業銀行開始，到1999年末，全國城市商業銀行已經增加到90家。為了提高綜合競爭能力，每一家城市商業銀行建立之后，都在經營模式上進行了積極的探索。主要分為兩個階段，即建行初期的艱難探索和日漸成熟的主動探索，前者是不得以而為之，后者則是進取型的創新探索。

  一、發展初期的艱難探索

  城市商業銀行建立之初，面臨著非常嚴峻的內部形勢。一方面從各家信用社翻牌過來的支行，仍然擁有較大的自主權，且對總行制定的各項管理制度有一定的抵觸情緒。另一方面，總行在開展工作中既缺乏權威性，又缺乏雄厚的資金支持。在這種比較嚴峻的形勢下，不可能實現防范信用社金融風險和支持地方經濟發展的建行初衷。于是，結合其他各項改革措施，在確保平穩過渡的前提下，許多城市商業銀行在經營模式上進行了一些艱難但非常必要的探索。

  1、營運資金適度集中。為了充分發揮城市商業銀行建立之后的規模優勢，營運資金適度集中是非常必要的。各家銀行重點采取了如下措施進行資金的適度集中：一是建立二級準備金制度，按照存款規模的一定比例支行向總行繳存準備金；二是鼓勵支行閑置資金上存總行；三是通過聯合貸款等形式，將支行資金相對集中后投向優勢項目，提高資金使用效率。事實證明，建行之初果斷采取的營運資金適度集中的戰略性措施是非常英明非常正確的。由于資金適度集中，使許多城市商業銀行很好地抓住了1996年和1997年國債市場異常火爆的難得機遇，無論是國債696品種、796品種還是實物券，都提供了非常豐厚的利潤來源。高收益的國債投資有效減緩了之后幾年利差不斷縮小對商業銀行資金營運的沖擊。

  2、經營權限適度集中。不論是從調整和理順總行與支行關系的角度考慮，還是從防范風險的角度考慮，經營權限的適度集中都是非常必要的。當然，為了盡可能減少改革過程中的阻力和振蕩，許多城市商業銀行對經營權限的調整是逐步進行的。一是對支行資金流向進行調控。規定支行在購買國債時只能通過總行渠道來進行，而不能再從其他銀行購買。這一規定從全行角度看，增加了整體收益，降低了資金成本。二是對支行資金運用權限進行調整。在各地融資中心相繼撤消之后，要求各支行不得再從事資金拆借業務，資金頭寸的調劑由總行統一運作。三是對支行的貸款權限進行適當調整。根據管理需要，逐步縮小了支行的貸款權限。一方面對于風險較大的信用貸款等品種，不再允許支行直接經營，另一方面對支行貸款最高金額進行控制。特別是在人民銀行出臺有關規定之后，直轄市城市商業銀行支行的貸款權限縮小到100萬元以內，副省級城市及省會城市商業銀行支行的貸款權限縮小到50萬元以內。對于部分資產質量太差的支行，完全取消了貸款權。配合經營權限的調整，在人事管理、費用支配等方面也進行了相應的調整和改革。

  3、風險控制適度集中。建立城市商業銀行的一個重要目的，就是為了消除當時信用合作社普遍存在的金融風險問題。城市商業銀行建立初期，防范和化解金融風險的任務非常艱巨。城市商業銀行組建后，一方面加快了不良資產清收工作，另一方面在內控制度建設方面做了大量的工作。城市信用合作社時期出現大量問題，一個重要的原因就是內控制度不健全。所以許多城市商業銀行在建設內控機制、防范風險方面進行了非常可貴的探索。一是完善各項規章制度，使支行在日常業務經營中，有章可循，有法可依。同時，根據具體情況的變化，及時組織人員對已經頒發的制度辦法進行有效性甄別，終止無效制度。這些規章制度的制訂和完善對規范全行業務操作，理順一級法人經營體系，有效防范和控制經營風險等都起到了

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