淺析民營企業新時期可持續發展戰略

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淺析民營企業新時期可持續發展戰略

前言

民營企業屬于個體私營企業的體制范疇。一直以來，民營企業在為國家和社會增加稅收和提供就業崗位方面，發揮著不可估量的作用，對經濟繁榮和社會穩定做出了巨大的貢獻。近年來，中國民營企業有了較大發展，已成為中國經濟發展過程中的一個亮點。隨著社會主義市場經濟的快速發展，民營經濟在國民經濟中的重要性日益增大,民營經濟進入了優化提升和創新發展的關鍵階段。少數企業不斷嘗試，逐漸摸索出適合自己發展的道路。然而，更多的企業局限于各種因素，依然滯后不前。面對新的發展機遇和嚴峻的市場挑戰，如何加快推進民營經濟健康持續發展，實現新的飛躍，是當前中國民營企業迫切需要解決的問題。

一企業的可持續發展內涵

1.1可持續發展戰略的內涵

可持續發展戰略（簡稱可持續發展）作為一個全新的理論體系，正在逐步形成和完善，其內涵與特征也引起了全球范圍的廣泛關注和探討，盡管至今尚未形成統一的定義和公認的理論模式，然而其基本含義和思想內涵卻是相一致的。我們可以這樣理解可持續發展：“既滿足當代人的需求，又不對后代人滿足其自身需求的能力構成危害的發展”。

1.2如何理解企業的可持續發展

對于企業可持續發展的定義描述，國內有許多不同的觀點，如劉力鋼教授認為，企業可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場競爭地位，又要保持企業在領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。此外，孫孝科等認為企業可持續發展是指企業根據自身所處的外部環境與內部經營條件，長期安全和穩定地生產經營，全面持續提升企業生存與發展質量，實現企業經濟效益、社會效益與環境效益協同優化的發展。

綜合學界的研究，本人認為企業可持續發展應包括如下特征：

1）長期性。根據企業生命周期理論，企業具有誕生、成長、成熟和衰亡的過程。如果企業想持續發展，必須保持長期存在性。

2）成長性。即企業的規模和財富長期內要不斷的增長，如果保持不變或縮小，不能稱之為可持續發展。

3）競爭性。即企業隨著時間的推移，其各方面的能力應得到進一步提升，如獲取和控制市場或資源的能力，創造財富的能力，創新能力及對環境的應變能力等，使企業更具競爭力。

綜上所述，企業的可持續發展是指：企業在較長的時期內，通過有效利用各種資源，使企業的規模和財富不斷增長，競爭力不斷提高的過程。

二我國民營企業的現狀

2.1民營企業的起源和發展

上世紀我們國家做了兩件事，第一件事是革命，第二件事是改革。建國以前都是革命，1949--1980年，還是在革命，以后就是改革。

1980年集體所有制經濟與全民所有制經濟占中國經濟幾乎是百分之百，但是經濟很不景氣，存在許多問題，我們與一些發達國家的差距越來越大。就企業本身來講，大量企業都是虧損的，難以維持下去。在這樣一個背景下，我國從80年代開始慢慢摸索，十一屆三中全會提出改革，就是把公的變成私的。

首先是提倡個體戶的發展，后來允許私人辦工廠。中國的民營經濟是這樣一步一步發展起來的。當時許多青年下放到農村，加上一些待業青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。其實，這樣是發展增量，因為公有制的存量不變。

80年代后半期，主要是90年代，公有制的存量慢慢開始改革，把集體所有制賣給職工、廠長，分給大家，到后來把國有企業或者一個車間賣給職工、廠長，這樣使得存量改革。民營經濟發展分兩塊，一塊是存量，后來增加了一塊私營的，個體戶、私營企業。除此之外，80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業逐步改為私有制。就此，中國的民營企業開正式登上歷史舞臺，并迎來了民營經濟飛速發展的時代。

2.2民營企業的產業分布及現狀

2.2.1產業分布

2004年，中國社會科學院民營科技研究中心對廣東、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民營企業進行了調研，將民營企業步入的行業分為農業、采礦業、制造業、房地產業、交通業、商業、服務業、通信軟件業、公用事業、商務投資業等10大類，其結果如下：

制造業 87%

商業、房地產各4%

農業、服務業、交通運輸業、公用事業、商務投資、采礦業、通信軟件業共計5% 機電 31%

紡織 18%

化工 11%

文教日雜 7%

食品 6%

建材、金屬、木材家具、橡膠塑料各5%

造紙印刷 3%

家電 2%

通信電子 1%

由此可以看出，絕大多數民營企業集中在制造業中，但即使在制造業內部分布也不均衡。而高科等輕型產業所占比重較小，且分布比較雜。

2.1.2民營企業現狀

中國民營企業和中國的改革開放同步，經過20多年的發展以后，現在已經具備了一定的規模。04年末的大概現狀是，全國有3千多萬戶個體和私營企業，在他們中從業的員工大概有1.5億人，新增就業的70%是在個體和私營部門，而個體私營部門也積極參與到國有企業的改制和重組中去，其中有一部分已經成為了上市的公司。中國的個體私營企業所占中國GDP大概50%左右，并且每年在增長。04年底有2100家中國的私營個體企業他們的收入超過了2500萬美金，中國民營企業他們的資產和凈利潤等諸多指標，在過去的幾年都幾乎以每年30%的速度在成長。是中國經濟中最有活力、和增長最強勁的一部分。同時，中國民營企業現在絕大多數規模小，產品比較單一，管理不夠科學,生存周期短。家族式管理方式普遍存在于家族企業中。盡管部分民營企業在不斷的摸索和尋找適合自身的發展道路，但絕大多數企業依然局限在舊的發展模式。

三民營企業存在和面臨的問題

縱觀我國民營企業現狀，在發展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面：

(1)企業核心能力薄弱，生產專業化程度低，難以實現快速反應。

(2)企業生產計劃控制能力弱、生產管理計算機程序化低，企業往往以高庫存保證連續生產，生產成本高。

(3) 對市場反應遲緩。企業大多采用的是滯后的產品推進方式，而不是靈敏的顧客需求牽引方式，企業內聯網和外聯網的發展不足，致使信息不暢、反應滯后。

(4) 企業組織結構臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產柔性差。

(5) 企業人員素質較低、部門分割、本位主義嚴重、協同意識薄。

(6) 推崇“先做大后做強”的發展思路，甚至把“做大”當成企業追逐的目標，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴重地超出了企業各種資源的綜合承受能力，使得原本是一家好端端的企業一夜之間敗下陣來。

(7) 企業經營目標模糊，失去了發展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，導致企業路子越走越窄，越走越被動。

(8) 在企業發展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關緊要的“虛名”，久而久之，造成企業外強中干，缺乏發展后勁。

(9) 企業始終沒有找到自己的比較優勢，缺乏核心競爭力，在激烈的市場競爭中只能被動地步人后塵。

(10) 不顧企業自身的管理、人才以及資金等條件和可能，大量地收購企業，有時不得不依靠自己的主業“養活”被購并的企業，掉進了企業資本擴張的陷阱。

(11) 發展信心不足、缺乏悟性、決策滯后，常常在猶豫和等待中喪失了企業發展的最佳機遇。

(12) 一味地通過實體經營的方式發展，造成企業固定資產投資規模過大，企業負擔沉重，市場需求稍有變化，企業便陷入了經營危機。

(13) 過于迷信企業發展戰略與規劃，甚至以為戰略是萬能的，在企業日常工作中教條主義思想嚴重，跟不上企業內外環境的變化，導致企業越做越被動。

四民營企業如何擺脫困境

4.1民營企業應怎樣選擇正確的企業戰略

中國制造的崛起和中國經濟的轉型，為中國企業創造了極大的創新空間。民營企業的發展，一方面是中國經濟轉型的結果，反過來，民營經濟發展又加速了中國經濟轉型。在經濟轉型中，中國民營企業需要快速學習全球范圍內績優公司的最佳實踐，挖掘本土化優勢，基于全球經濟背景，發現和培育核心競爭力，選擇和調整企業發展戰略，通過技術、體制和商業模式的創新，提高全球競爭能力。由于產業鏈的分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈，企業家對企業發展的探索不再停留在產品、技術、市場等業務層面，還深入到謀求企業在多變的環境中保持競爭力，包括經營機制、經營模式、企業組織等多個層面，這些構成了企業的“戰略選擇”；戰略選擇不是無本之木，無源之水，應結合社會經濟背景，從自身定位和資源基礎出發，綜合對比各種力量，做出理性的選擇。企業只有做出正確的戰略選擇，才能走出困境。本人認為，民營企業可從如下幾個層面進行企業的戰略選擇：

4.1.1考察企業的規模、發展階段和影響力，確定企業經營機制

民營企業由于在所有權上已經明晰，因而在戰略層面上影響企業發展的主要是經營機制的問題。經營機制對于不同發展階段和層次的民營企業有所不同，不能一概而論。

對于大型民營企業，建立現代企業制度通常是其發展的必然，因為只有以現代公司制為主的企業制度才能適應社會化大生產和市場經濟發展的要求。

對于中等規模的民營企業，其經營機制在于現代公司制度和家族式管理之間。當企業上下對改革的意識和準備尚未成熟時，強行變革會引發種種矛盾，適得其反。這時候，可維持其家族所有或合伙經營，但可通過聘請職業經理人的方式，改善組織機構和管理水平，為日後的長遠發展做好變革的部署。當企業發展到較大規模、較高層次的時候，才轉向股權結構多元化的現代公司制。

對于廣大小企業，不能因為家族經營的種種弊端而否定家族經營，相反家族經營有其必然性。但有著遠見卓識的企業家應將加強企業組織建設、改善管理作為重要的經營策略。

4.1.2定位產業鏈價值鏈，確定經營策略

結合當前全球化、區域化和市場化的發展趨勢，民營企業應充分考慮其在產業鏈中的經營地位及發展空間。區域價值鏈和行業價值鏈是進行戰略選擇的兩個方面:

從區域來看，我國經濟布局導向存在很大的差異，不同的地區對產業培育和支援的力度亦有不同，民營企業應充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。例如在發達地區，國家傾向于借助民間資本的強大實力，積極鼓勵和引導民營企業參加高新技術產業的發展和傳統優勢產業的改造升級；在中西部地區，為促進地區經濟發展，國家大力鼓勵生產加工型和勞動密集型的非公有制企業；在廣大山區，重點是通過培育和發展民營龍頭企業，推進農業產業化進程，實現資源的加工增值。

從行業選擇來看，過去我國的民營企業多分布在制造業、服務業、餐飲業，隨著市場的放開、行業準入規則的放松，新興服務業(房地產、咨詢服務業、資訊服務業)、能源、電信產業都為民營企業的戰略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業價值鏈的定位在于選擇某一行業的一段生產或服務的片斷作為經營內容。

4.1.3挖掘和培育企業競爭優勢，確立經營內容

獲取競爭優勢的戰略選擇其實是企業在市場營銷上做策略考慮，它以產品和客戶為中心，圍繞產品技術、服務、價格及市場空間、渠道、競爭態勢等內容展開，形成不同的戰略選擇組合。關于企業采取專業化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰略發展模式爭論由來已久，決策的關鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業自身能力和資源供給水平出發，實事求是地做出合理安排。

4.2民營企業實施可持續發展戰略的必要性和緊迫性

4.2.1、外部環境的變化要求企業改革。

改革開放發展到今天，已經走過二十多年。我國民營企業從無到有、從少到多、從弱到強的經歷表明：中國的民營企業顯示出強大的生命力與潛力。伴隨著世界政治多元化和經濟全球化的進一步發展，我國已加入WTO，有此引發中國經濟新一輪發展浪潮。而與此同時的成功申奧更是為中國經濟尤其是民營經濟帶來了一個廣闊的發展空間和黃金期。巨大的機遇擺在面前，殘酷的挑戰也隨之而來。面對眾多早已成熟的國際大品牌的強力沖擊，

我們原本脆弱的民營企業該如何應對？故步自封還是迎風而進？是擺在每個企業經營者面前的首要問題。更多的外國企業進駐本土，必然引發企業在各類資源和市場方面的加劇競爭。時代在進步，很顯然我們過去的經營模式和經營理念已經不能適應社會的發展。然而企業的資源有限，為了生存，民營企必須進行改革，重新整合企業的所有資源，以己之長，攻其之短，進而全面參與市場競爭。

4.2.2、內部環境的變化決定企業走可持續化發展道路

入世前，我國民營企業經過多年的摸索式發展，逐漸適應中國的市場經濟環境和規則。然而大多數企業都在本土發展，國外產品參與國內程度不高，這就掩蓋許多民營企業的不足和弊端。隨著中國加入WTO后，民營企業的缺陷立即暴露無疑。無論是經營模式還是在企業的管理方面，我們都存在著諸多問題。許多企業的經營理念與國外同行存在著差別，更多的民營企業在制定企業的發展戰略時，沒有綜合考慮企業自身狀況.片面追求眼前利益，不能樹立全局發展觀。這一切的一切都表明，現有的企業制度已經不能適應新形勢下民營企業的發展要求。只有實施可持續發展戰略才能保持我國民營企業持續，健康穩定的發展。

五民營企業應如何實施可持續發展戰略

5.1在實施可持續發展戰略過程中民營企業應注意的問題

5.1.1如何突破民營企業家族化管理模式的瓶頸

家族化經營在是管理成本較低的一種經營形式。在創業時期，家族化經營是比較理想的，但隨著企業規模的擴大，中國社會法制的逐步完善和社會信用體系的形成，家族化經營便不可避免地暴露出其固有的弊端，出現職權不清、所有權和經營權不分等現象�，F代企業管理模式具有很大的優勢。如何突破民營企業家族化管理模式的瓶頸，向現代企業管理模式轉換，是當前眾多民營企業所面臨的新問題。

5.1.2民營企業如何化解發展中遇到的人力資源危機

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭。民營企業與國有企業相比，在資金和其他相關資源方面均處于劣勢，提高企業的人力資源管理便成了民營企業發展的關鍵。然而，由于中國的民營企業發展特殊歷史背景，民營企業的人力資源管理十分復雜，要取得突破顯然很難。因此，如何加強和完善民營企業人力資源管理，是當前我國民營企業在發展過程中需急待解決的問題。

5.1.3融資難

這是民營企業發展的一塊“絆腳石”。民營企業在創業初期，因為規模小，技術含量低，多為勞動密集型的小企業，小作坊，因此相對來說，資金并不是企業發展的障礙。但隨著原始積累的完成，企業規模進一步擴大時，資金問題便是很突出的了。企業單靠自身的力量很難滿足規模迅速擴大的資金需求。由于中小企業的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關政策的限制，及對民營企業的一些偏見，使得民營企業在募集資金方面舉步為艱。

5.1.4企業信用缺失

我國企業的信用狀況不容樂觀，拖欠(貨款、貸款、稅款)、違約和制售假冒偽劣產品等現象比較嚴重。具體到民營企業的信用，就更不樂觀，在六種經濟類型中信用度列第五

位，僅高于集體企業。由于我國環境的特殊，許多民營企業原始資本的積累都是靠機制和政策上的漏洞相對容易地完成的，或多或少都有些灰色收入。但隨著市場體制和政策法制的進一步完善，以及WTO的加入，企業的行為必須誠信守法。但多數民營企業的管理者在如何發展企業的問題上，并不是以產品的改進和顧客的需求為出發點，而是繼續熱衷于尋找捷徑，投機取巧，有的甚至不惜喪失企業信譽經營生產和銷售。對一些以出口為主的企業，由此受到歐美國家的侵權起訴是常有的事。產品是企業滿足消費者需求的載體，也是企業的生命。在買方市場時，如果產品設計落后，質量低劣，或一味仿冒，造成消費者的滿意度低，消費者對企業的誠信度認可程度也就很低。所以說，誠信度的高低，很大程度上取決于產品的信譽。當企業失去顧客的信任，也就失去了市場，最后只能消失。

5.1.5企業規模太小，不具備規模效應

經過改革開放20年的發展，民營企業在資金量、企業規模上都有了長足的發展。但同國有企業、國外跨國公司相比規模還很小，發展時間還很短。如中國最大的家電企業之一美的，其總資產還不到索尼公司的3％，而其它許多民營企業的規模多在幾十億，規模就更小了。企業的規模同其產品的成本、利潤息息相關，只有規模達到一定的水平，才能具備規模經濟效應。較小的規模勢必造成較高的產業從銀行獲取抵押貸款的能力有限，又無法達到在資本市場直接融資的要求，從而也難以獲得風險資本的支持。民營企業，尤其是中小企業存在融資難的問題較為突出，約38％的民營企業認為融資難。由于企業缺乏足夠的資金，導致擴大生產難，研發投入不足，技術升級困難，最終競爭力下降，企業發展受阻。因此融資難是目前民營企業的一個較大的障礙。

5.1.6企業發展戰略不清晰，盲目多元化

美國蘭德公司曾經做一個調查：世界上每倒閉1000家企業，可能有800家企業是決策失誤造成的。而在這800家企業中又有650家是多元化所致。我國許多發展迅速的民營企業，都是由此造成的。如巨人集團就是由計算機業迅速擴展至房地產、醫藥等行業，最終破產倒閉的。多元化確實可以為企業開拓新的市場，分散投資風險。但多元化不是企業的唯一選擇，也不是企業的必然選擇。如麥當勞只經營以漢堡包為主的快餐、可口可樂專營汽水飲料。他們至今仍是業界的領頭羊，生機勃勃，沒有人可以無視他們的存在。我國不少民營企業在經歷了十幾年的發展后，自身規模逐漸擴大，在管理、規模、資金等方面都有了一定的積累，為了適應市場需要，分散風險，開始迅速擴張，走上了多元化的道路。

多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇，很多民營企業也正是靠著成功地運用多元化經營戰略，不斷積累資本，將企業做大做強。但是，在步入21世紀后，面對激烈的國際化競爭，更多的民營企業卻陷入了多元化的困境，究竟是做大還是做強，值得深思。

5.1.7企業的核心能力差，品牌意識模糊

核心能力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。簡單地說，核心能力就是企業的看家本領。如：沃爾瑪的物流管理、索尼的小型化設計與制造，這是它們的看家本領也就是它們的核心競爭力。現階段我們的許多民營企業比較弱小，歸根到底是缺乏企業核心競爭力或者是競爭力不強。具體表現在沒有形成自己的品牌，品牌意識模糊。

5.1.8國家政策法規因素

在改革開放的過程中，為了吸引國外資本在國內投資，往往對外資給予很多優惠政策，而民營企業在這方面卻沒有更多的激勵，因此對民營企業的發展不利。另外，由于政府一直把非公經濟作為公有經濟的補充，使得民企業處于次國民待遇。而在市場準入方面對民營企業的限制，如能源、公共事業等，也使得民營企業的發展受到束縛。

5.2、民營企業實施可持續發展戰略的措施

5.2.1打破家族式管理模式，努力實現民企的民主化管理

由于家族式管理向專業化管理轉變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優秀人才。

首先,要求業主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進經濟目標的早日實現。

其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大

地調動人才的積極性和創造性。提高工作效率，促進企業快速發展。

5.2.2用人唯才

現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求亦日益提高。與人才的親疏關系不應是用人的標準，只有用人唯才，才能維持企業的長期可持續發展。親者而德才兼備，自然最好，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任，不放心，這完全沒有必要�，F代管理區別于傳統的特征之一就是在于能否領導原來并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遙遠了。

人才激勵和技術創新是緊密聯系的，沒有有效的人才激勵制度，技術創新便無從談起。民營要本著以人為本的思想，建立起有效的選人、育人、用人、留人制度。充分尊重人才，愛惜人才，關心人才。有了人才，才有技術創新和管理水平的提高，才能建立企業的核心競爭力。民營企業必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現代人力資源制度，讓員工有強烈的歸屬感，認同感，穩定感。只有一套真正能激勵員工，充分發揮員工潛力的制度，企業才能不斷發展。

同時，讓企業經營管理人員、技術骨干等企業員工購買企業股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業股份，并利用股份形成企業和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關系。通過出聘請職業經理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

5.2.3建立有效的資源獲取和利用制度

企業的發展需要資金的支持，而資本市場是企業直接融資的重要途徑之一。民企上市是企業做大做強的一種有效途徑。利用資本市場的籌資功能，可廣泛地吸納社會資金，迅速擴大規模，實施有效的市場競爭戰略，在國內外激烈的競爭中立于優勢地位。企業還可利用上市，從制度上規范自己, 從管理、技術創新、企業文化等方面提升自己,形成具有其本身特色的核心競爭力,實現民營企業質的飛躍。但是，通過股票募集的方式對很多企業來說是不可行的。因為，對于不少民營企業來說，目前從銀行獲得大規模貸款的可能性不大，這是政策和觀念造成的，短期內恐難以改變。由于目前民營企業規模及自身核心競

爭力都是很有限的，在資本市場難以得到認可。自身積累又過慢，可考慮采取合適的方式充分利用民間的閑散資金，尤其在經濟較發達的地區。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關企業建立企業集團。

5.2.4樹立企業的誠信形象

在賣方市場條件下，顧客可能被迫選擇無誠信企業的產品，因為別無選擇。但在買方市場的環境下，企業有無誠信，直接影響企業的生存發展。因此，由于民營企業自身條件及成長過程限制，建立誠信制度就尤顯迫切了。由于我國目前尚未建立起國家標準的信用制度，只能依靠企業自身建立。民營企業必須關注誠信，并將其制度化。對內，可以將誠信融入企業文化，對外，可以樹立企業的品牌和形象。當顧客相信了企業的誠信，他們也就認可了企業的產品和服務。因為顧客就是市場，市場就是企業的生命，企業的可持續發展離不開顧客。另外，國家也要在政策和制度上為民營企業創造合適的環境。只有給外界以良好的誠信形象，民營企業才能獲得健康、和諧的發展環境，進而快速地可持續發展。

5.2.5提高決策者素質,建立有效科學的決策制度

作為企業決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業的經濟命脈，操縱著這個企業所有人的經濟利益和前途，在企業管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業技術知道，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應將“決策層”送出去參加有關企業管理方面的培訓。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的�？梢詾槠髽I領導培訓創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和衫的培訓課程，要讓領導感覺參加這培訓“值”。

建立有效科學的決策制度，民營企業的創業機制決定了其所有者便是經營者，這種所有權和經營權合二為一的企業結構特征，在企業規模小的時候，所有者個人決策相對快捷有效。可企業規模較大時，企業所有人很容易相信自己個人和親近人員的判斷，并主觀上排斥家族以外的管理人員的參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學。所以民營企業在制定企業發展戰略時，要有科學的決策制度，它能夠充分分析企業自身的資源和條件，所

處的環境，面臨的機會和威脅，在此基礎上科學地制定發展戰略。對于民營企業來說，目前多數企業規模偏小，技術不夠先進，沒有核心競爭力的產品，所以不宜實行多元化。也不宜進行大規模的擴張，因為我國很多民營企業不具備大規模擴張的條件，如資金，專業技術和管理人才。

同時，民營企業主也走出一個思想的誤區，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業主便應適時地退居二線。

5.2.6加強品牌建設，參與國際競爭，提升民營企業核心競爭力

品牌是由企業培育、經市場檢驗而締造出來的。培育一個品牌，必然是一個從設計理念到生產、從銷售到服務的長期努力過程；形成和提升一個產品的品牌競爭力，更是一個持之以恒的艱難過程。國外品牌大舉占領國內主流市場的態勢，讓我們不少企業家深刻地認識到品牌的力量。面對我國民企自主創新能力弱，自主品牌少，在高端市場形不成競爭力的現實，創建和提升自主品牌競爭力成了我國民營企業的當務之急，也是中國民營企業進一步發展的關鍵。

5.2.7建設一個平等互利，民主集中的企業文化

重視企業文化建設，尊重和信任員工，將創業熱情轉變為長期的核心價值觀，并有系統地傳遞給企業員工，使之成為共同的行為規范，逐漸培養起價值認同感。老板是企業文化的主導人物，老板不僅要改造自己的經營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結合以關鍵人才為主的員工的文化需要，打造全新的有自己個性的企業文化，針對民營企業易犯的毛病，提出民營企業尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要嚴防出現老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度的文化精神。做強企業需要膽略和眼光，需要精神和時間，做大企業則需要文化精神的統一。

5.2.8建立現代企業制度

要嚴格按照《公司法》建立并完善科學的企業領導機制和組織管理制度。建立善于經營、敢于決策的領導班子，使企業的權力機構、監督機構和執行機構之間職責明確。確立

所有者。經營者和勞動者之間規范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，提高企業的整體素質和水平。通過建立現代企業制度，促進企業治理機構創新，使民營企業管理走向社會、走向成熟、走向科學。同時建立工會組織，員工的合法利益在這里能夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業創造更多的利益。一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業，也不是一個企業。企業沒有健全的制度，就不可能對人產生約束，大家各自為政，造成企業的混亂，企業自然不可能發展。而如果有健全的制度，但不是對企業一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪�！�

只有企業全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業才能向著健康的方向發展。企業按照員工的能力和業績來分配其工資，就可以為企業招徠有能力的人。而他們為了獲得更多的利益，必定全心全意為企業辦事。這樣不僅他們個人獲利，企業亦能從中獲得巨額利益。各種福利制度和保險制度的建立，為員工解決了后顧之憂，使他們能夠全身心的投入到工作中去，充分發揮自己的知識才智，為企業謀利益。

六民營企業新時期對可持續發展戰略的探索

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國民營經濟的可持續發展。

6.1開放的政策,完善的法律，是企業形成的基石

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由民營企業主擔任。在曾經召開的中共“十六”大上，至少有7位民營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展民營經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出民營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注民營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟。

6.2規范的組織機構，促進企業的快速成長

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。

在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

6.3以人為本的管理戰略，是企業做大做強的核心

近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為民營企業，它們僅占同期境內A股上市公司總數的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

6.3.1以人為本，尊重員工主體意識，增強凝聚力

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會

化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，并不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

6.3.2以人為本，唯賢是用，構筑施展舞臺

蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據"專業化、個性化"原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的年度培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

創業10多年的蘇寧實際上正處于企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與

員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對于企業利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對于個人利益而言，企業的利益大于一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

6.3.3以人為本采用科學激勵機制

蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與年度考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

蘇寧的成功得益于其“以人為本”的獨特管理理念，也是最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行的結果。但它真正的成功之處是始終貫穿于蘇寧的可持續發展戰略。

七民營企業前景展望

2002年召開的十六大，給中國的經濟騰飛注入了催化劑。它強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，去創造財富。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展民營經濟非常重要。同時放寬了民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了。十六大提出：除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業一樣實行平等待遇。民營企業由此獲得了更大的發展空間，并進入了一個飛速發展階段。這期間涌現出一大批優秀的民營企業，諸如奇瑞汽車，騰訊軟件，蒙牛乳制品，雅戈爾服裝等無一不是行業翹楚，更有部分企業比如聯想，華為等更是成功的走出國門，成為世界名牌。

由于其機制靈活，產權明晰和決策自主，在未來的幾年里，中國民營企業的規模和經濟實力將會逐步擴大和增強，企業核心競爭力也將會進一步提高。同時，本著對社會越來越多的認同和責任感，一直以來，民營企業在為國家創造稅收和為社會提供就業崗位方面，發揮了積極和重要的作用。即將召開的十七大，必然出臺新的措施，指導民營企業繼續向前邁進，掀開中國經濟新篇章。屆時，逐步融合國內外先進管理理念的中國民營企業，綜合素質將提升一個新的高度.持續健康，穩定快速的民營企業將為我國全面建設小康社會，更為早日實現中華民族的偉大復興做出新的，更大的貢獻！

主要參考文獻：

1、《中小企業經營戰略》劉冀生/劉伊偉/王書成中國人民大學出版社1999年7月

第一版

2、《企業營銷戰略》湯壽椿高等教育出版社 2000年7月第一版

3、《走進悟區-民營企業戰略管理》王民均中國三峽出版社2006年1月第一版

4、《中國民營企業成功模式分析》田洎源中國華僑出版社2006年12月第二版

5、《現代企業可持續發展戰略全書》何興中國科技文化出版社2005年1月第一版

6、《中國經營報》2006年07月24日總第1663期

特別感謝：

在我的大學生涯即將結束的時刻，我由衷感謝兩年來辛勤培育和教導我的各位老師。并衷心道一句：老師，您辛苦了。特別要感謝在我準備論文期間給予我大量幫助和建議并最終指導我完成論文的許娟老師，以及其他不遺余力支持和幫助我的老師和同學。更要感謝為我提供良好學習環境并培養我成為對社會有用人才的母校。

最后，祝各位老師工作順心，身體健康！祝母校的明天更加輝煌！

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