論功行賞的技巧

　　進入12月，各個公司忙碌著進行年終考核，量化工作表現、評定等級，目的就是獎勵優秀員工，激勵所有職員的工作動力。但每到這時，矛盾與沖突就會凸顯出來，不是員工覺得考評和激勵分配不合理，引發人事地震，就是為了推卸責任，部門之間相互拆臺，鬧得烏煙瘴氣，也有企業為年終激勵花了不少錢，卻沒有得到被激勵對象們的認同。

　　一個成功的年終激勵對企業來說是具有重要戰略意義的，可以激勵優秀員工繼續努力，鼓勵普通員工奮發向上，穩定不堅定員工、增加團隊的凝聚力和增強公司的品牌號召力。年終激勵本身是沒有錯，制定有效的年終激勵策略是解決問題的關鍵，而這些策略和處置方法，我們通過一些故事能夠觸及到一些核心“密碼”。

　　劉邦怎樣封蕭何為“第一功臣”

　　《史記》載，漢朝建立后，漢高祖劉邦對功臣們論功行賞。大臣們都認為自己功勞很大，當看到劉邦把舞文弄墨、動嘴皮子和筆竿子的蕭何封賞成第一功臣后，那些攻城掠地、百戰余生的武將們群情激憤，表示不服。面對大臣們的質疑，漢高祖打了個比方，他說：帶著獵狗打獵，是靠狗來追兔子，所以狗有功，但是狗是聽打獵者指揮的，發現獵物并指示出擊的獵人更有功，你們武將就是那些立功的獵狗，而蕭何是指揮狗的人，所以最高的獎勵應該給蕭何！同時，劉邦把文功最大的蕭何列為第一時，也把武將中功勞最大的曹參列為第二，巧妙的平衡了文與武的地位，使得朝堂之上一團和氣。

　　年終獎勵前，企業首先要制訂科學、公平、符合企業實際情況的考核體系標準，依照明確的準則對員工的業績、態度、能力應做一個全年度的考核，并使年終獎與考核評定掛鉤。但由于需要分出名次而產生的競爭關系，勢必會造成職員之間和部門之間的矛盾。

　　因此在年終激勵時，許多企業刻意回避了這種沖突，變考核中的相互競爭為

　　員工的自我競爭，比如有的企業規定“年終業績超過自己前一年度20%，則可以獲得全家境外旅游資格”，就巧妙的避開了內部競爭的年終激勵。

　　但不是所有的激勵都可以避開內部競爭，為了起到激勵員工的目的，企業需要按照工作成果公平地進行評定，即使會讓一部分人不滿意，也就是上邊故事所提到的情況，武將們出生入死、功不可沒，文臣們謀劃布置，也居功甚大，獎勵哪方多了，另一方都不服氣。所以在確定了如何分配年終獎勵的基礎上，還應當反復宣講“鼓勵正當競爭、杜絕互相攀比”的企業文化理念，此外，更需要像劉邦一樣平衡公司各方的利益。

　　處在領導注意力“灰色地帶”的介子推

　　西漢儒者韓嬰編述的《韓詩外傳》中有段內容，描寫的是重耳在成為晉文公之前有過一段很長時間的政治逃亡生涯，在此期間，重耳經常是吃了上頓沒下頓，在衛國時甚至餓的昏倒過去，關鍵時刻介子推從自己的大腿上割肉熬湯給他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晉國，成為春秋五霸之一。但是到了論功行賞的時候，重耳似乎卻忘記了介子推的救命之恩，沒有封賞他，而介子推也就干脆躲了起來，直到死都沒有出來。

　　這事是發生在封建社會以君為父的時代，面對重耳的不公平對待，實在的介子推再不愿意也只能緘口不言。但是時至今日，對企業的忠誠似乎只是套話，一旦略有不公平，那些失望的職員就會投懷送抱到競爭對手那邊，所以企業在獎勵那些功勞大、安撫那些會哭鬧的員工時，也需要格外關注那些真誠為公司付出、也希望公司回報自己的處于領導注意力“灰色地帶”的員工，這些往往會被公司領導遺忘的群體，其實是一個企業最穩固的基石。

　　功臣林沖為什么郁郁寡歡

　　施耐庵的《水滸》一書描述了北宋年間嘯聚梁山的一百單八將的故事，這些好漢們性格各有千秋，故事也精彩紛呈，書中尤為精彩的地方是每當梁山好漢們凱旋時，兄弟們都會歡聚一堂，大秤分金，大口喝酒，大塊吃肉，把一個快意恩仇的江湖眾生相描寫得入木三分。但是通書研讀后，我們卻可以發現這熱鬧的人群中總是少了前80萬禁軍教頭林沖的身影，雖然居功甚大，但每當分配“福利”和獎賞時，林沖就越發顯得落寞和惆悵，終觀《水滸》一書，林沖似乎始終處于郁郁不得志的狀態。

　　其實并不是宋江等集團領導沒有給身為五虎上將的林沖足夠的賞賜，也不是民間傳說的宋江給林沖穿小鞋，而是因為沒有人給予林沖最需要的。

　　林沖需要什么樣的獎勵？我們從林沖的出場背景可以知道，他是個出身名門的有濃郁文化氣息的儒將，他對于金銀珠寶等物質獎勵是看不上眼的，更不屑于和那些吃相粗俗的莽漢匹夫們同堂聚餐，他更需要的是領導對自己精神層面的獎勵。

　　這是個賞什么的問題，在一個公司內，可能大多數職員對于物質激勵這種方式是心滿意足的，但是并非所有人都是如此，許多人需要物質激勵，同時更需要領導對工作的認同，需要職位的升遷，也就是精神層面上的滿足感，達到物質與精神的雙重滿足。

　　分析員工的心理預期應該是制訂成功的年終激勵的最佳方法。由于職能、年齡、素質等諸多方面的差異，不同被激勵者其心理需要也不盡相同，所以一套最優化的激勵政策必須是針對受激勵者更深層次心理需求的，只有讓激勵對象得到了真正需要的滿足，才能讓被獎勵人感受到企業對自己辛勞的肯定，對自己工作成績的認可，從而認定所在的公司是真正適合自己發展的地方，激發出巨大的工作熱情。

　　曹操厚待關羽的得失

　　《三國演義》第二十五回，曹操活捉了困守下邳的關羽，手下武將千員、謀士如云的曹孟德沒有殺關羽，并且用金錢和美女來籠絡，曹操這樣做的原因有很多，但是其中一點是非常重要的，曹操需要樹立一個標桿給全天下的人才看：我曹孟得對投奔我的人是多么的器重和關愛，歡迎各路豪杰投奔，同時曹操也讓手下人看到了自己對人才的寬容和全面的物質激勵，從而更加振奮。但曹操的過于厚愛關羽的行為還是引起了一些部下的不滿，當曹操派于禁、龐德救援樊城時，龐德就翻起了舊帳：“大王何重視關某也？吾料此去，當挫關某三十年之聲價。”

　　現代多數企業在進行年終激勵時，都會如曹操般樹立一些優秀員工作為重點獎勵的榜樣，并對其從薪酬、福利、晉升等方面進行激勵，通過示范作用來激勵其他員工。另外，曹操所要的那種效果，既是對內部員工的振奮，對外也是一個明確的召喚，“千里馬常有，而伯樂不常有”，我曹操就是個愛馬如命的伯樂。

　　多數企業在進行年終激勵時，都是將優秀員工比例控制在20％以內，并對這20%員工進行薪酬、福利、晉升等方面的獎賞激勵。企業力圖通過樹立20%明星員工作為典范，刺激、激勵80%員工進入更優秀員工行列。但過于側重的激勵，勢必會引起部分老員工和那些埋頭做事的普通職工的不滿，多數人希望自己的工作是被贊許、被肯定、得到相應的回報的，而不是被當作80%的后進分子受到鞭策。一些快速成長企業中，年終激勵策略卻反其道而行之，將每年年終評為優秀的人數與重點激勵的對象始終保持在80％左右，通過評定多數員工工作的出色表現，激勵80%的員工更加穩定地留在公司中工作，同時通過這種策略去鞭策剩余20%表現較差的員工。

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