如何建設高效的銷售團隊(2)

　　充分利用銷售人員工作時間

　　銷售人員滿負荷工作時的平均成本對于任何一個公司來說都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什么地方�？上Ф鄶登闆r下，銷售人員交上來的報告總是含糊其詞，看了這些報告經理們更是一頭霧水。工作時間就這樣被“黑洞”吞掉了。

　　銷售人員經常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預算、內部會議、培訓、出差，還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發客戶的工作時間。

　　為了增加銷售時間，首先要精簡多余或過時的文書。然后考慮集中行政，以獲得規模效益和實用效益。這可能需要更多的資源投入———并且工作效率也有可能暫時受影響———但這筆投資終究會被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡繁文縟節的后臺辦公程序，聯絡更多的經銷商來完成展銷活動，雇用兼職人員從事低附加值工作(簡單的收發工作)，采用IT技術減少手寫文件并推行辦公自動化。

　　要制定一套準確的記錄制度，來統計銷售人員在某項任務中或某位客戶身上，投入或浪費掉的時間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實現資源優化和工作效率最大化。

　　讓客戶界定“附加價值”

　　銷售人員靠“一張笑臉和一張甜嘴”走遍天下的日子，一去不復返了。現在，大公司開始重新定義品牌，品牌不再只是產品，或是產品形象，而是一種全面的客戶體驗———從購買產品，到使用，再到售后服務。銷售人員不再是向外輸送產品的管道，他們被看做(他們自己也會這樣認為)是信息和解決方案的提供者。銷售團隊將會幫助客戶和銷售商，提高他們對產品的體驗感受。世界一流的銷售團隊不再僅推銷產品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶帶來他們需要的價值。

　　供貨商和零售商之間的高層對話十分重要，雙方可共享戰略目標，認清共同利益，為資源投入和結果評估設立特定目標和標準。這樣的高層對話必須建立在一種客觀共識基礎上，這一共識來自于雙方端對端的供銷鏈經濟，對目標客戶的消費行為、不滿情緒和內部創新的深刻認識。對于銷售人員來說，留住重要客戶的最佳方法就是提供他們需要的價值。這需要銷售人員認真考慮一些具體問題：創新和新產品，產品類別的創造性展示，或者精簡供銷鏈成本從而降低產品價格。

　　為銷售隊伍配備技術裝備

　　多數銷售隊伍在技術裝備方面遠遠地落伍于時代。很多銷售人員沒有移動電話、個人電腦、或者無線手提設備。要和客戶及時聯絡，銷售人員必須擁有相應的技術配備。細心的部門經理會發現這種需要的迫切性。在正確的時間里將正確的信息，傳達到銷售人員手中是一件十分復雜的事情，但這正是銷售人員的競爭力所在。

　　除了能提高銷售效益，技術還能提高銷售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報價系統，大大縮短了為客戶提供報價的時間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過和系統中心聯系，第二天就可接到報價。公司還可以利用這套系統來統計成功/失敗比率，這些數據會被用于調整報價。裝備了這套系統后，公司面臨兩個選擇：一是裁減銷售隊伍，提升效率;二是重新安排銷售人員的工作時間，以便能進行更多的銷售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報價的數目和成交的比例，公司決定選擇后者。

　　越來越多的公司開始從實時信息和公司局域網中獲益。無論何時何地，公司都能找到銷售人員。他們能每天對自己轄區里發生的具體情況做出反應。一旦客戶提問，他們馬上就可以用詳細的事實答復客戶，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復”。負責銷售的副總裁早上詢問下屬有關競爭者的行動或者脫銷情況，所有數據的收集和比較當天就能完成。

　　為了能創造出這一價值，IT投資應突出重點而謹慎。避免購買昂貴而龐大的IT系統，小額的漸進投資才會擁有更高的成功率。隨著時間的推移，銷售隊伍采用實時信息系統所帶來的價值，便會逐漸增長。

　　確立銷售引領全局的體制

　　多數公司里，銷售部門總是地位不高———無論在聲望、可信度方面，還是在權力方面。公司戰略往往是在沒有銷售人員參與的背景下制定的，政策優先調整也不征求銷售人員意見，公司目標也是在沒有銷售人員建議的情況下確定。銷售人員經常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對涉及到他們的規定和目標沒有發言權。盡管這是現狀，但并不意味著將來也得如此。銷售隊伍是公司向世界展示的臉面;他們是聯系客戶和公司的橋梁。

　　在量化銷售隊伍所帶來的價值時，你一定會對銷售隊伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時，一支優秀的銷售隊伍能給公司帶來明顯的銷售增長和競爭優勢。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業。

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