- 相關推薦
個人創(chuàng)業(yè)失敗的故事(2)
但他沒料到的是，2014年下半年，e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場，徐感受到了壓力和恐懼。
“自己的團隊沒有那么大的能力去與之抗衡，以e袋洗的體量，只要簡單的模式復制就可以把自己吃掉。”
他認為這是一個已經看得到結果的戰(zhàn)爭，無論是資金實力還是能力。同年8月，徐跟投資人溝通，主動終止了項目，投資人也隨之撤資。
“我太追求速度了，包括后來的投資人讓我慢一點做事情，但還是感覺停不下來，這兩年里，真的是拿錢砸出來的經驗。我反復提醒自己慢一點，但性格還是太急了。”
人物四：野蠻生長的蜜淘
痛點：單一模式、錯誤轉型、燒錢
蜜淘終究沒能挺住。
2016年3月底，多家媒體報道稱，跨境電商蜜淘被京東收購，這一消息遭遇京東方面的否認。而現(xiàn)實卻是，蜜淘并非被收購而是倒閉。
蜜淘如今的局面，不是跨境電商市場的第一家，也不是最后一家。
2014年，沒有任何海淘經歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路，帶著“海淘”夢想創(chuàng)立了蜜淘。
一開始他只想做一個海淘導購或代購模式，接入國外網上購物商場，并將運轉公司、第三方支付等服務集成在后臺，消費者自主完成購物環(huán)節(jié)。
謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸，在參考唯品會、聚美優(yōu)品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘轉型B2C自營海淘電商，通過特賣的方式，每天上線一個爆品。而爆款做法卻不被業(yè)內看好。
因為平臺還是要回歸到解決更多用戶需求，而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功，當時蜜淘的月交易額只有幾十萬，增長速度也只有 30-50%。
“電商就是靠廣告砸出來的，各個平臺都是如此。”
“電商就是這樣，必須得不斷地做活動。”
這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的`兩句話。從這兩句話中我們不難看出，他曾經的這個模式是瘋狂燒錢的，同時也說明了這個行業(yè)的弊端。
2015年初，跨境電商市場走進了價格戰(zhàn)的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前，蜜淘的優(yōu)勢開始變弱。
一旦進入大促的怪圈，平臺就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時的價格戰(zhàn)也會受到資本市場的制約。
某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢，但是燒錢打價格戰(zhàn)，有三個前提條件，一是用戶留存率，二是用戶重復購買力，三是商品毛利率。
如果三個條件都高，當然可以打價格戰(zhàn)，如果三個條件都不高，價格戰(zhàn)就是一個徹頭徹尾的偽命題。
2015年9月謝文斌主動放棄了全品類的全球購運營思路和價格戰(zhàn)的營銷手法，退守到了韓國購的小而美市場。
諷刺的是，由于蜜淘從全球購業(yè)務轉型韓國購，很多業(yè)務部門不做了，公司大幅裁員，與此同時，公司將于年后解散的消息在內部擴散開來。
謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏，而是消逝。
人物五：野心勃勃的大可樂手機
痛點：眾籌模式、質量問題
大可樂終究還是沒能撐住。
2016年3月8日晚，大可樂創(chuàng)始人丁秀洪在微博中發(fā)布了暫停大可樂手機業(yè)務的公告。
相關數(shù)據(jù)顯示，2014年年初，中國的手機品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已經消失。2015年更有媒體直接曝料，原點手機宣布解散團隊，天語手機業(yè)務接近停滯，銷售系統(tǒng)的部分業(yè)務員“被放假”……
大可樂是手機行業(yè)中的“草根創(chuàng)業(yè)者”，而另一個草根代表則是尼彩手機，它倆的關系還頗有淵源，它們有著共同的投資人蔣德才。
蔣德才在開創(chuàng)摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業(yè)，掙了20 億元，同時他還從事手機無店鋪銷售業(yè)務。尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是20年之交的.好友，兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金，但他們并不想吃老本。
2010年，智能手機市場剛剛進入紅海，iPhone 4火爆的發(fā)售，直接刺激了兩人的神經。兩人一拍即合，決定進入手機行業(yè)，尼彩就此誕生。
此后的尼彩手機，以山寨蘋果外形和超低價流行于中國二三四線城市，但399元左右的價格帶來的則是“山寨機質量”和近乎不存在的“售后服務”。
2013年，有媒體相繼曝光尼彩手機店超過大半已經關店，之后尼彩便杳無音訊，目前網上也找不到任何關于尼彩生死存亡的相關新聞。
2012年6月27日，丁秀洪從網易離職，推出大可樂手機。但其后融資中，摩能國際的蔣德才赫然在列，并成為了大可樂的監(jiān)事。
2014年12月，大可樂3開啟了手機眾籌模式，25分鐘籌得1600萬元，聲名鵲起。萬萬沒想到的是，大可樂3卻成為丁秀洪的夢魘。
據(jù)媒體報道，眾籌結束后，由于內存供應出現(xiàn)問題，大可樂3正常交付受阻。隨后，接連曝出質量問題。
此后，大可樂手機再無動作，未發(fā)布一款新品，甚至連手機諜照也未在社交網絡流出。
可以說，國內手機市場早已過了“風口”時代，在市場日漸飽和的情況下，他們要么實現(xiàn)品牌向上走，要么從單純比拼參數(shù)和性價比，轉變?yōu)楸绕磳＠⒎⻊栈蚱渌郊又担瑥牡投俗呦蛑懈叨耸袌觯创罅で蠛烷_拓海外市場。
在低利潤時代，只有出貨量很大的企業(yè)才能生存。想生存的手機廠商，要么渠道有優(yōu)勢，要么設計有長處。
對于那些打互聯(lián)網模式的新晉品牌，在研發(fā)上有企業(yè)支持還有機會，但門檻會高的無法企及。
其實，從以上種種案例中不難發(fā)現(xiàn)，所有的企業(yè)都存在幾個問題：項目選擇盲目跟風、股權分配、燒錢、擴張過快、內部紛爭、高調吹牛。
【個人創(chuàng)業(yè)失敗的故事(2)】相關文章：
成功的創(chuàng)業(yè)叫故事，失敗的創(chuàng)業(yè)叫事故08-18
創(chuàng)業(yè)失敗感言：從暴利到出局(2)07-21