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個人創(chuàng)業(yè)失敗的故事(2)

時間:2024-07-28 19:59:24 學人智庫 我要投稿
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個人創(chuàng)業(yè)失敗的故事(2)

  但他沒料到的是,2014年下半年,e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場,徐感受到了壓力和恐懼。

個人創(chuàng)業(yè)失敗的故事(2)

  “自己的團隊沒有那么大的能力去與之抗衡,以e袋洗的體量,只要簡單的模式復制就可以把自己吃掉。”

  他認為這是一個已經看得到結果的戰(zhàn)爭,無論是資金實力還是能力。同年8月,徐跟投資人溝通,主動終止了項目,投資人也隨之撤資。

  “我太追求速度了,包括后來的投資人讓我慢一點做事情,但還是感覺停不下來,這兩年里,真的是拿錢砸出來的經驗。我反復提醒自己慢一點,但性格還是太急了。”

  人物四:野蠻生長的蜜淘

  痛點:單一模式、錯誤轉型、燒錢

  蜜淘終究沒能挺住。

  2016年3月底,多家媒體報道稱,跨境電商蜜淘被京東收購,這一消息遭遇京東方面的否認。而現(xiàn)實卻是,蜜淘并非被收購而是倒閉。

  蜜淘如今的局面,不是跨境電商市場的第一家,也不是最后一家。

  2014年,沒有任何海淘經歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路,帶著“海淘”夢想創(chuàng)立了蜜淘。

  一開始他只想做一個海淘導購或代購模式,接入國外網上購物商場,并將運轉公司、第三方支付等服務集成在后臺,消費者自主完成購物環(huán)節(jié)。

  謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸,在參考唯品會、聚美優(yōu)品的模式后,2014 年 6 月,蜜淘轉型B2C自營海淘電商,通過特賣的方式,每天上線一個爆品。而爆款做法卻不被業(yè)內看好。

  因為平臺還是要回歸到解決更多用戶需求,而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功,當時蜜淘的月交易額只有幾十萬,增長速度也只有 30-50%。

  “電商就是靠廣告砸出來的,各個平臺都是如此。”

  “電商就是這樣,必須得不斷地做活動。”

  這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的`兩句話。從這兩句話中我們不難看出,他曾經的這個模式是瘋狂燒錢的,同時也說明了這個行業(yè)的弊端。

  2015年初,跨境電商市場走進了價格戰(zhàn)的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前,蜜淘的優(yōu)勢開始變弱。

  一旦進入大促的怪圈,平臺就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時的價格戰(zhàn)也會受到資本市場的制約。

  某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢,但是燒錢打價格戰(zhàn),有三個前提條件,一是用戶留存率,二是用戶重復購買力,三是商品毛利率。

  如果三個條件都高,當然可以打價格戰(zhàn),如果三個條件都不高,價格戰(zhàn)就是一個徹頭徹尾的偽命題。

  2015年9月謝文斌主動放棄了全品類的全球購運營思路和價格戰(zhàn)的營銷手法,退守到了韓國購的小而美市場。

  諷刺的是,由于蜜淘從全球購業(yè)務轉型韓國購,很多業(yè)務部門不做了,公司大幅裁員,與此同時,公司將于年后解散的消息在內部擴散開來。

  謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏,而是消逝。

  人物五:野心勃勃的大可樂手機

  痛點:眾籌模式、質量問題

  大可樂終究還是沒能撐住。

  2016年3月8日晚,大可樂創(chuàng)始人丁秀洪在微博中發(fā)布了暫停大可樂手機業(yè)務的公告。

  相關數(shù)據(jù)顯示,2014年年初,中國的手機品牌仍有540余家。而到2014年末,140家已經消失。2015年更有媒體直接曝料,原點手機宣布解散團隊,天語手機業(yè)務接近停滯,銷售系統(tǒng)的部分業(yè)務員“被放假”……

  大可樂是手機行業(yè)中的“草根創(chuàng)業(yè)者”,而另一個草根代表則是尼彩手機,它倆的關系還頗有淵源,它們有著共同的投資人蔣德才。

  蔣德才在開創(chuàng)摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業(yè),掙了20 億元,同時他還從事手機無店鋪銷售業(yè)務。尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是20年之交的.好友,兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金,但他們并不想吃老本。

  2010年,智能手機市場剛剛進入紅海,iPhone 4火爆的發(fā)售,直接刺激了兩人的神經。兩人一拍即合,決定進入手機行業(yè),尼彩就此誕生。

  此后的尼彩手機,以山寨蘋果外形和超低價流行于中國二三四線城市,但399元左右的價格帶來的則是“山寨機質量”和近乎不存在的“售后服務”。

  2013年,有媒體相繼曝光尼彩手機店超過大半已經關店,之后尼彩便杳無音訊,目前網上也找不到任何關于尼彩生死存亡的相關新聞。

  2012年6月27日,丁秀洪從網易離職,推出大可樂手機。但其后融資中,摩能國際的蔣德才赫然在列,并成為了大可樂的監(jiān)事。

  2014年12月,大可樂3開啟了手機眾籌模式,25分鐘籌得1600萬元,聲名鵲起。萬萬沒想到的是,大可樂3卻成為丁秀洪的夢魘。

  據(jù)媒體報道,眾籌結束后,由于內存供應出現(xiàn)問題,大可樂3正常交付受阻。隨后,接連曝出質量問題。

  此后,大可樂手機再無動作,未發(fā)布一款新品,甚至連手機諜照也未在社交網絡流出。

  可以說,國內手機市場早已過了“風口”時代,在市場日漸飽和的情況下,他們要么實現(xiàn)品牌向上走,要么從單純比拼參數(shù)和性價比,轉變?yōu)楸绕磳@⒎⻊栈蚱渌郊又担瑥牡投俗呦蛑懈叨耸袌觯创罅で蠛烷_拓海外市場。

  在低利潤時代,只有出貨量很大的企業(yè)才能生存。想生存的手機廠商,要么渠道有優(yōu)勢,要么設計有長處。

  對于那些打互聯(lián)網模式的新晉品牌,在研發(fā)上有企業(yè)支持還有機會,但門檻會高的無法企及。

  其實,從以上種種案例中不難發(fā)現(xiàn),所有的企業(yè)都存在幾個問題:項目選擇盲目跟風、股權分配、燒錢、擴張過快、內部紛爭、高調吹牛。

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