HR思維的7大絕招

　　進入職場多年，在HR圈子里，有的5年左右已經做到的HRM，甚至HRD，有的工作了5年還是一名普普通通的某個模塊的專員。除了他們本身工作努力程度不一樣以及機遇、學歷等因素造成了這一差別外，我認為思維方式和心態在其中起到了舉足輕重的作用。

　　一、開放的心態，不設防

　　首先，作為一名HR，我們應該保持開放的心態，看似老調長談的幾個字，有人不以為意，其實真正做到的人不多。這里的開放，指的是我們在獲取信息或者與其他人溝通，傾聽的時候做到空杯心態，不設防，不抵觸，歡迎和擁抱各種意見和建議。做到這樣的目的是為了讓你更能接近問題本身，更能了解被傾聽者的真實訴求，做出正確的決策和行動。

　　為什么會如此重要?舉個簡單例子。業務部門的負責人找到HR說，希望能夠多開展一些員工活動，更加活躍氣氛。不開放的HR會說:“最近我們的活動經費用完了，可能需要等到下次”，假如業務部門的負責人不繼續追問的話，也許這段對話會不了了之。但是開放的HR則會不一樣，他會說：“是嗎?你認為我們需要多開展一些員工活動?這是為什么呢?目前的員工活動哪里做的不好嗎?我們可以就此問題深入探討一下。”然后這段對話就會持續下去，最后雙方達成一致，而且即使人力資源經費不足，業務部門也愿意從部門經費中扣除一部分。以上舉的是一個很小的案例，但是開放心態和不開放心態所造成的結果卻完全不一樣。

　　其次，開放的心態要求你不能閉門造車。不光是指在被業務部門或者其他部門找尋的時候需要開放，這里還是有一些被動，開放更多的需要我們HR從自己的人力資源內部走出來，走出那個舒適區，去和外部的各個業務部門，職能部門相連接。多去看看他們在做些什么，在煩些什么，在因為那些地方開心，他們又需要哪些幫助。可以通過各種正式非正式的渠道去了解到這些信息，比如正常的約見幾個典型員工，新人，或者中午和其他的同事一起吃飯，在這種沒有戒備放松的情況下，他們在調侃什么，他們在意什么，也許你心里就有了答案，就知道要怎么行動。而不是我們沉浸在自己的格子間內，以自己的專業，閉門造車，做著各種自認為他們很需要的對策和解決方案，最后還為自己的“專業性”拍手叫好。說起來很簡單，但是真正去了解需求，和真正做到是特別難的。我們需要時刻鞭策自己。

　　二、多想一個為什么，敢于刨根問底

　　心門打開了，沒那么多條條框框和先入為主的想法左右，這時候，我們就應該開始去探求問題的本質。當某個政策，某項制度，某種情況發生的時候，我們不應該只關注表面，而應該去追尋這個問題發生背后的真正原因，而且不了解清楚不罷休，即求真務實。當然，不在我們應該了解問題之內的東西，我們不能過問太多，否則會讓別人覺得你手長，你需要把握一個度。

　　曾經有一個HR朋友和我反饋，他不大喜歡有的人在微信群里一來就和大家求助：“親們，關于素質測評，大家有什么好公司推薦嗎?”，也許他連自己的需求都沒有把握清楚，沒有想明白，或者因為在微信群里，不能講的那么詳細，只能直奔主題問。接下來就有各種熱心的朋友回復“DDI、HAY、SHL”，“光輝很牛”，也許這是大家脫口而出，但是其實也反應了一個問題，沒有了解背后真實的需求，沒有多想一個為什么。也許合適的方式應該是有朋友提出了問題之后，你問“請問，你為什么想要做素質測評?你對于素質怎么定義?你們公司看中哪些素質?各種測評公司他們各自側重在哪一塊?哪一個才是與需求匹配”等等，也許一輪對話下來，也許對方首先要做的不是找測評公司，而是看自己究竟如何定義這些潛力和素質。

　　醫生一上來就開藥，是會釀造悲劇的。

　　三、邏輯思維、批判思維

　　多想了一個為什么，去追根溯源，目的是去粗取精，去偽存真。要想達到這一目的，需要我們有良好的邏輯和批判思維。在我們這類以工科人員為主的公司，HR的邏輯思維顯得尤為重要。當你面對的群體，都是邏輯嚴謹，思維嚴密的人，你說的每一句話，每一個報告，都需要經得起推敲，符合邏輯。

　　《金字塔原理》曾說過我們應該區分表達的邏輯、思考的邏輯、解決問題的邏輯和演示的邏輯。在我們表達的時候，我們可以自上而下表達，結論先行，也就是先說你的中心思想、總論點，然后再分別論證。也可以自下而上思考，總結概括。我們有四種常見的邏輯順序：

　　1.演繹順序：大前提、小前提、結論

　　2.時間(步驟)順序：第一、第二、第三

　　3.結構(空間)順序：北京、上海、廣州

　　4.程度(重要性)最重要、其次、等等·····

　　還有抽象的思維方法，演繹法和歸納法等。

　　當我們接收信息的時候，很多人都傾向于海綿式思維，因為它最便捷，最迅速，又被稱為被動式思維，主要運用記憶能力，狂潮狂背狂記，并對腦海里的東西深信不疑。某些情況他是奏效的，但是更多時候我們需要訓練批判思維。《學會提問》一書中舉了個例子，面對一篇鼓勵禁槍的報道，如果是我們一般大多數人習慣的海綿式思維，讀者只會關心作者例舉了那些數據，數據之間有什么關系，提出了哪些證據。而如果是淘金式思維，則會關心，數據可靠嗎?記著所說的不同群體樣本是否充足?有沒有遵循隨機抽樣原則?有沒有一些觀點相左的調查結果。

　　人力資源從業者再面對各種媒體報道、各種員工反饋問題、各種行業薪酬信息，我們都應該具備這種批判性思維，切不可拿來一些數據，就認為可靠，甚至要敢于質疑權威。

　　四、創新思維，敢于打破成規

　　在各種紛繁雜亂的信息中挖掘出了我們想要的有效信息，并進行加工整理，去偽存真之后，就需要我們對他來進行創新，賦予其新意義。

　　這里的創新思維，其實就是我們要發散思維，首先要做到創新，還需要開放，這也是為什么我把開放思維放在第一個的原因。很多事情，規則，都是在當下做的決策，可是一旦時間地點和人物發生變化，就需要考慮變化，而不是墨守成規。

　　馬克思主義哲學提到，“事物是發展變化的。”第一點中提到的例子也是可以部分證明這一點，不能因為之前沒有相關的活動指導政策、沒有經費就不舉辦，預算不足不是借口，如果確定確實可以，我們可以想辦法來進行創新，以其他方式來展開員工活動，或者是爭取更多的經費。總之，要敢于突破。

　　五、業務思維

　　創新離不開我們對于業務的深入理解。目前推崇的人力資源業務合作伙伴角色的設置，積極倡導我們HR應該懂業務，具備業務思維。誠然，HR應該了解業務，了解具體情況之后才能對癥下藥，給出合理的人力資源解決方案。大家都知道要跟業務在一起，理解業務邏輯，理解業務的語言，獲得老板的信任。關鍵是，怎么樣具備業務思維?到什么樣的程度就是說明你具有了業務思維呢?

　　曾經作者Kevin在他的文章《HR年薪進階60萬的密碼破譯》中做了一個HR業務理解程度進階測試，將測試分為3個level，入門、中級和高級，其中初級就要求你要懂：

　　1、如果是創業公司，公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的?融資額、投資方、融資時間、融資節奏等等;如果是上市公司，總結過去52周公司的股價變化，并找出影響股價變化的節點性事件;

　　2、你是否了解公司產品的核心價值?比如美甲O2O，主要解決的是什么問題?這種產品能夠成立的商業邏輯在哪里?

　　3、公司產品的市場容量是多少?高頻還是低頻?剛需還是一般需求?消費者屬性是怎樣的?交易額一般是多少?

　　4、公司產品定位在哪里?消費者核心痛點是什么?公司產品是如何解決這些痛點的?

　　5、公司在市場上有哪些競爭對手?哪些是直接競爭者?哪些是間接競爭者?和他們相比，你們的差異化優勢在哪里?

　　等等。讀者可以找到那篇文章，然后自測一下。

　　但是于我，除了需要了解上述信息，最簡單的測試方法便是你去參加業務部門的會議，能夠聽得懂他們在說什么，他們的核心思想是什么，而且你能參與提問，并且能夠給出一些建設性的意見和建議。前兩天我就參加了公司副總裁兼事業部總經理和業務骨干的會議，會議上能夠參與討論，提出的問題能夠得到總經理的認可，并且接近問題本質，說明你離理解業務就進了一步。

　　六、產品思維

　　對業務深入理解，創新之后，我們就需要把他做成一個最終能夠面向用戶的產品。人力資源從業者就像是一個產品經理，把自己的各種解決方案當成是產品，把業務部門當成是客戶，把這些解決方案的靶向員工當成是用戶來看。我們需要了解客戶的目的，需求，需求包含明面上的需求和潛在的不那么明顯的需求。我們需要去了解用戶群體，了解用戶場景，關注用戶體驗。其實很多時候一項人力資源的方案，活動，往往是不了解用戶群體和場景以及忽視用戶體驗，而夭折。看似完美的方案，其實被用戶嗤之以鼻。

　　比如最近覺得大家會議效率不高，想要提高會議效率，然后就花了很大功夫做了一個會議管理規范，面面俱到，而且那時還注意了控制管理規范的篇幅，也注意員工體驗，應該賞罰結合，在我認為這樣一個完美的方案肯定會得到認可的時候，上級提出，你做的這個規范，根本不會有人認真看。我反復思考，將這個管理規范做成了幾個精美的圖片，利用輕松的文字配合可愛的圖片，冠名“會議效率提升小錦囊”，并分成上中下三期，每一期圖片不超過三張，這樣大家對于內容一目了然，有趣味又在像連載一樣，引起大家興趣，效果自然好很多。

　　七、跨界思維

　　HR不光有調動內部各個部門的積極性，調動各個部門資源的能力，還需要有跨界的思維，比如說為了更好的理解業務，我們需要去了解產品經理這一群體，需要去了解企業融資，上市等信息，需要去了解項目管理，流程管理，也需要走出去和其他的HR，HR第三方進行連接。只有這樣，不同的思維碰撞，才有更閃亮的火花。

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