他們讓企業“起死回生”的秘訣 想知道嗎？(2)

　　3、我擔任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業是為了全體員工的幸福而存在的，企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。

　　4、在日本航空公司，我用我的經營哲學和人生觀，對企業進行了改革，尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義。現場與總部的渠道不同，現場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業的經營服務意識進行了改革。我原本以為，航空公司最關鍵的要素，是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是，當我成為日本航空公司董事長后，我發現，給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現場，與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務質量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務內容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業理念也因此形成。

　　讓優秀的員工脫穎而出，選拔優秀的員工擔任管理干部，培養一批年輕優秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經營者的意識，建立起一種創新的公司規則，人人成為公司的主人。

　　5、我擔任董事長后，最為吃驚的是，公司的各項統計數據不僅不全，而且統計時間很長很慢，往往需要3個月之后才能搞全數據，以至于經營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業內部進行改革時，我特別關注統計工作。經過改革，現在各個部門的數據做到即有即報，公司詳盡的經營報告，做到了一個月內完成。

　　同時，對于公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經營責任人。

　　許多人認為，企業的經營，最重要的是確立經營的戰略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發展得很好。相反的，員工成為批評家經常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產，經營者再努力也好不起來。

　　所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發自內心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他(她)們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。

　　三、郭士納拯救IBM的九個關鍵詞

　　在美國計算機行業中，沒有人不知道IBM。作為一個百年老店，IBM幾乎一直在執計算機界之牛耳。然而，到1990年代，IBM風光不再，發生了重大經營危機。在這一危機面前力挽狂瀾的，就是著名經理人郭士納(LouisV.GerstnerJr.)。

　　有人總結了郭士納拯救IBM的九個關鍵詞：

　　1，關注點

　　郭士納認為，關注點對于一個機構的成功來說是一個關鍵性的因素。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關注點，就很有可能誤入歧途;缺乏關注點是平庸的公司中最常見的現象;找到了關注點，就等于為公司確立了方向感。關注點能迫使公司限制其野心，避免“這山望著那山高”，使管理者能夠集中資源，搞好經營管理。初到IBM,郭士納為了找到藍色巨人的關注點，為自己定下了“90天內不做決策”的規定。

　　2，現金流

　　郭士納認為，公司里的現金流最能反映一個公司的經營情況。郭士納上任30天，既4月底，他就從公司的業績報表上了解到公司的財務情況，并給公司財務現象的下定義：“快速失血的財務”。7月份，郭士納做了4個關鍵性的決策，其一就是“出售生產不足的資產，以籌集資金。”同時，大規模地削減不具有競爭力的開支，創造新的商業模式、再造公司內部流程節省開支。

　　3，原則性領導

　　郭士納認為，人可以分成四類“積極采取行動促使事件發生的人;被動接受所發生的事件的人;對事件持旁觀者心態的人;什么事也不關心的人。”對員工，郭士納秉持的方法是原則性領導。為什么要原則?因為所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行領導和管理的。郭士納通過三個步驟來實現他的原則性領導：首先確立了8個新的原則;第二，確立14項行為轉變的要求;第三，確立了員工晉升的新途徑。

　　4，以客戶為導向

　　郭士納認為，必須把市場(客戶)確定為所有行動和行為的動機。在他制定的公司8個新原則中，第一條就是：市場(客戶)是我們的一切行動的原動力。為了了解客戶，他開展了“熱烈擁抱”計劃。所謂“熱烈擁抱”計劃，就是要求IBM的高級管理班子的50名高級經理中的每一個人都要在三個月內，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經理屬下的200名經理，也要執行“熱烈擁抱”計劃。計劃執行之后，每人還必須遞交一份1-2頁的書面報告。通過“熱烈擁抱”計劃，郭士納實現IBM以客戶為導向的企業文化轉變。在寫到IBM的CEO所必須具備的條件時，郭士納認為“堅決以客戶為中心”是CEO的個人素質中必不可缺少的一條。

　　5，從現實出發

　　太陽底下沒有新的東西。“從現實出發”是一個十分古老的詞組。哪怕這樣一個古老的原則(意識)，郭士納要執行它，也決非容易的事情。要制定一個優秀的戰略，其最艱難的部分就是務實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構都會培養一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。但事實就是事實，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎上。為了從現實出發，郭士納要求(1)每個分公司負責人都要交一份10頁紙的報告。報告內容包括顧客需求、產品種類、競爭分析、技術前景、經濟情況和短期的關鍵問題以及下一年的發展前景。描述對IBM的總體看法。(2)辦公室幫郭士納起草一份走訪時間表，以便盡早與顧客與員工交流。(3)到公司各部進行實地考察。(4)召開客戶大會。可見，從現實出發說起來容易，做起來就難啦。

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