關于人力資源管理策略十要點

　　導讀：本文是彭劍鋒在“2012年中國人力資源管理新年報告會”上的一個演講實錄。

　　彭劍鋒：非常高興參加我們學院這次年會，同時非常高興能夠和常凱教授就和諧勞資關系調整下的人力資源問題做一個交流。

　　上一次我在聽常凱教授演講的時候，常凱教授提到一個重要的觀點，西方國家人力資源管理策略基本上是基于勞資雙方利益平衡基礎上，確定人力資源管理模式。

　　中國企業從一開始產生，基本上不是基于勞資雙方之間的價值平衡，而是基于股東價格和老板價格。我們最早做咨詢有一個例子是看老板眼色行事，老板需要什么我們就做什么。從企業可持續發展角度來講，從企業長遠角度來看，要保持企業長遠發展，光看老板眼色是不夠的，還必須站在員工的角度思考問題。人力資源管理策略發展到今天，尤其隨著人力資本在整個價值創造中的貢獻越來越大，作為股東來講，或者作為老板來講，僅僅站在股東的立場思考人力資源策略和人力資源管理模式，已經不夠了。一旦出現整個人力資源策略完全是基于老板的角度，不能站在員工的角度思考問題，那就會出現勞資的矛盾與沖突，員工實在受不了就罷工，最終損害的還是老板的利益，還是損害企業的核心發展。

　　從這個角度來講，現在我們說的人力資源管理發展趨勢，是基于相關利益者價值平衡角度來講述的。這種理念我們在十幾年以前就提出來過。從公司治理角度來講，其實這也不是一個新鮮的觀點，因為早年公司治理主要是基于股東價值，現代公司治理理論是基于相關歷史價值，相關歷史價值的核心，老板和員工價值之間的平衡，人力資源管理策略在十幾年以前，和孫老師我們最早做華為這些企業，十幾年我們人力資源管理策略上，不僅僅是提出考慮企業股東價值利益，同時要考慮員工的立場。

　　在人力資源管理策略上我要講十個觀點。優秀的企業基本上是按照這個模式做的。我們現在出現很多勞資關系的沖突和矛盾，基本上是爛企業多，我個人認為從市場經濟角度講，一些基本的規律大家都是要遵循的。基于相關利益者價值人力資源管理策略模式有幾個特點。

　　1、人力資源管理策略與模式，既要考慮股東(組織)的價值立場，又要考慮員工的價值立場與需求，要基于雙向需求與價值的平衡來構建人力資源體系，人力資源的管理模式，要從單一的以組織與職位為核心，轉向職位+能力，要構建職位+能力的復合式人力資源管理體系，人力資源管理具有雙重幾點：職位體系與能力系統。

　　2、人力資源管理核心目標不再以實現單一的組織目標為核心，而是要將組織與人的同步成長和發展作為人力資源管理的核心目標。過去我只是追求組織績效發展，現在要追求人的同步成長和發展，把組織和人同步成長發展，作為人力資源管理核心目標。人力資源管理的核心目標不再以實現單一的組織目標為核心，而是要將組織與人的同步成長和發展作為人力資源管理的核心目標，人的能力的提升與勞資關系的和諧成為人力資源管理的核心目標之一。

　　3、人力資源管理的核心問題不再局限于以組織需求為基準的人與職位的匹配，而是要基于雙向需求的人與崗位的動態匹配，人不再是組織中的螺絲釘或棋子，而是自我價值創造體，人不再局限于人與單一職位而是拓展到人與戰略文化、人與業務流程、人與崗位、人與人的有效與動態匹配，企業不僅要因崗設人，而且要因人設崗。因人設崗就是考慮到員工需求，考慮到員工個性特點，以及企業未來可持續性的價值貢獻。從這一定來講，因人設崗理念在十幾年以前提出來過。

　　4、人力資源的投入與支出不僅僅作為企業總成本的重要組成部分，而是要將作為資本優先投、舍得投、持續投。人力資源管理要從人工成本管理轉向投入產出管理。同時企業的人力資源管理要合法依從，企業要付出規則成本。過去中國人力資源管理基本上沒有付出，現在規則成本也是作為一種人力資本投入，而不僅僅是一種成本。我個人認為，你合法依從本身也是企業一種長期投資。從這個角度來講，其實這個理念我們最早跟孫老師做華為基本法的時候最早提出，人力資本不再作為成本，應該作用人本的投資，應該優先投資。

　　5、人力資源管理機制不再以職位所賦予的權力與利益驅動，而是強調責任與能力驅動，要實現權力 、利益、責任、能力四位一體的人力資源驅動機制;使每一個員工都成為價值創造主體。人力資源管理機制關鍵在于價值創造與激活。這一點也是符合現代人力資源管理，也就是說企業根本目的，還是在于激活員工，開發員工的潛能，進行價值創造，讓員工成為自主經營創造的主體。其實日本道盛合夫提出要進行員工價值的架構。

　　6、人力資源作為一種資本，不僅要獲得工資性收入，而是作為資本，具有剩余價值索取權，要分享企業利潤，要建立分享報酬體系，一種是精英分享制，就是企業經理人，企業核心專業技術人才才能分享企業利潤。還有一種像華為是普惠制，86%員工擁有公司98%的分紅權。任正非雖占有公司1%點幾的股權，但是他實際上是百分之百控股。和諧不和諧要解決利益問題，沒有和諧想解決利益問題是不現實的。人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業通道和以職務價值為核心的窄道薪酬模式構建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵;企業的薪酬決定既要考慮能力、市場、職位、績效因素，又要基于勞資雙方集體談判與價值訴求平衡。

　　7、人力資源績效考核管理不再單一以結果考核為導向，而是強調結果與過程的有機整合，強調組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價(選人)、潛能開發(行為)、潛能開發效果(結果)進行全過程的管理，強調從選人開始構建全面績效管理體系。作為績效來講，組織績效不僅僅是結果績效，同時也包括人力資源發展績效，要把人力資源績效納入到整個組織績效管理中。

　　8、人力資源管理強調以勝任能力為核心對員工進行培訓開發，制定員工的職業發展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓開發解決方案;員工能力提升要基于潛能與興趣，從被動到主動。

　　9、溝通是人力資源管理的生命線，沒有溝通就沒有人力資源管理，企業的勞資矛盾與人際矛盾百分之七十來自于誤解，而誤解來自于溝通不暢，要建立有效的勞資雙方，管理者與被管理者之間的溝通機制、渠道與流程。尤其現在80后、90后更強調溝通，過去我往下壓指標，你必須要這么干。現在回過頭為什么要我這么干?要我這么干的道理在什么地方，溝通成為人力資源管理的生命線。企業勞資矛盾和人事們是來自于誤解，誤解是溝通差。中國目前勞資雙方最缺的都沒有組織，雇主沒有組織，工會也沒有組織，都是官辦機構。出現很多80后、90后罷工潮地下工會組織。現在看很多企業，80后、90后地下的，自發性的，非正式的組織，他來組織罷工都是帶有理念的。現在最怕這些罷工組織里有理念，人一旦有了理念，有了追求就不可戰勝。

　　10、人力資源管理要關注員工對組織價值觀的認同，重視員工心理資本管理與基于價值觀的領導力開發，強調企業要形成三個共同體：利益共同體、事業共同體與命運共同體。

　　十個觀點算是對常老師觀點的認同，我們在操作層面上都是這么干的。凡是按照這個干現在成了世界級企業，凡是不按照這個干的，現在基本上天天罷工了。我先扔出這么幾個磚頭出來，謝謝大家

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