HR智慧：用“特別待遇”留住人才(2)

　　在員工福利上，實際情況并非如《海底撈，你學不會》里寫得那么美好，有傳說一個海底撈服務員月薪能達7000元。但經過相關媒體的實地調查，服務員最高的才2400元左右，做外賣的服務員會高些。而領班最多也就3000多元的工資。不過，員工的住宿條件相對較好。此外，海底撈有對一部分員工父母和子女的安撫政策，一般每月能有2000元補貼，由海底撈公司直接發給員工父母。

　　這些很“中國化”的特別待遇，外資企業很難做到。有必要提及的是，IBM的福利在業內其實一直都是中規中矩，但他的優勢在于和客戶進行福利互換，通過這樣的一些方式給員工帶來好處并留住關鍵人才。這種置換的方式執行起來相當靈活和本土化，例如IBM上海公司的員工，每到春節前都會獲得“來一份”炒貨的特別優惠。

　　特別待遇在國外

　　越來越多的企業管理者們發現，關心員工絕不僅僅是給員工打幾個電話、發幾封電子郵件、陪某個部門的員工吃頓午餐這么簡單。看看更多中國以外的企業在這方面是如何做的吧。

　　在美國，為了不讓有價值的員工流失，公司提供了一對一的職業規劃，并且為員工的父母和配偶提供援助。

　　印度公司為吸引和挽留頂尖人才采取了諸多特殊的措施，信息系統技術公司的Mysore園區在一塊占地334英畝的土地上矗立著一座復式大劇院，其外形好似雄偉的白色廟宇，此外還有4個大食堂、96個類似于酒店的迎賓房以及由體育館、游泳館和8道保齡球館組成的現代化活動中心。2010年，這家外包公司對2萬名受聘人員進行了全方位培訓，其內容從軟件編程到團隊合作，幾乎無所不包。公司規模的不斷擴大將使其培訓人數增長一倍。

　　滿足較高的職業期望絕非易事。就在幾年前，IBM、微軟、惠普和可口可樂只需憑借自己的名聲就能吸引到印度最優秀的大學畢業生。“現在，跨國公司的人才正逐步流失，因為它們對職業發展做出了虛假承諾，”Manpower公司印度辦事處負責人蘇曼·巴蘇說。一些公司發展速度非常快，因此25歲的上司管理 23歲的下屬、而23歲的下屬管理21歲的員工在這里已是司空見慣。但是隨著印度技術服務業的不斷成熟，印度已經無法保證繼續保持如此快速的發展。于是，公司開始尋找能夠實現宏偉藍圖的創新型辦法。

　　位于海德拉巴的薩蒂揚軟件技術有限公司的員工總數在4年里從9000人增長到4.2萬人，與此同時，公司的年均銷售額增加了兩倍多，達到14.6億美元。

　　對于像2003年進入薩蒂揚的卡爾蒂克揚·納塔拉詹這樣的工程師來說，這一切意義非凡。現在，32歲的他領導著一支20人的小組設計廚房電器和航空零部件。他的辦公室里懸掛的證書表明，他已經完成了質量控制、全球領導力等方面的國際培訓項目。他說，美國大IT公司經常向他發出邀請，但他認為自己在薩蒂揚會有更好的發展。納塔拉詹說：“我可以馬上就讓我的工資增加一兩倍，但是我實現這個飛躍的同時也停止了學習。我可不想躺在安樂窩里。”

　　與員工家屬建立聯系也許是公司培養員工忠誠度的最廉價的辦法。薩蒂揚和其他公司鼓勵員工的父母來工作場所參觀。一旦薩蒂揚決定聘用某位員工，公司會打電話或致函通知員工的父母，以表示感謝。曾在博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)工作多年、現在負責管理薩蒂揚領導力培訓學校的埃德·科恩說：“在這里，公司需要費盡周折才能確保員工安心工作。

　　費力卻不討好

　　韜睿惠悅一項針對亞太區人力資源總監乃至CEO的調研顯示，管理者認為實施特別待遇的最大兩項挑戰是：第一，如何控制投入成本;第二，如何提高員工對特別待遇的感知度和滿意度。

　　另一項該區域的研究則著眼于企業在特別待遇方面的成本占到薪酬總開支的比例，絕大多數公司都在20%、30%以上，中國這個比例還會更高，算上四險一金、補充福利等，實際上中國企業，包括在華的外企為特別待遇的支出可達薪酬總成本的40%以上。可令人遺憾的是，超過一半的員工根本不知道這一點。這也意味著，公司其實做了很多事每年都在增加特別待遇的成本，但員工并未因此領情。這是目前困擾著眾多公司管理者和人力資源專業人員的一大難題。

　　毫無疑問，特別待遇面臨的最大挑戰在于如何將福利支出有效性最大化，這是一項系統而復雜的工作，包括整套方案的有效設計、溝通、決策、技術運用、成本控制、保險條款等各個角度的考量。

　　首先，溝通是令特別待遇項目成功的最關鍵因素。企業已經花了20~40%的錢來做特別待遇，而為員工溝通只需付出1~2%就可達到事半功倍的效果。我們要把特別待遇計劃包裝起來，把它當作一個產品那樣向員工去推廣去營銷，讓其內容和信息從醒目的“外觀”或“品牌”效應中得以彰顯。

　　其次是技術層面，它既是實現溝通的手段，也是特別待遇日常管理的重要組成。例如，一個整體的特別待遇管理系統可能包括咨詢電話、網站、郵件、軟件平臺等。它既能幫助員工了解特別待遇具體包含項目、金額、時限等內容，也有助于福利管理專員在日常管理中及時掌握賬戶信息。對于薪酬福利經理，這套系統有助于他們分析不同員工群體對福利的參與程度和參與內容的區別;而對于HRD和CFO，還可進一步獲得根據國家、地區細分的分析，這些信息都將在控制成本、增強投入產出比方面起到重要作用。

　　需要再次強調的是，特別待遇不是彈性福利，而是指某一項福利，它是企業福利優化的一部分，包括 1. 從企業的角度，包含福利在內的獎酬計劃是否與企業整體戰略緊密結合并推動績效;2. 從員工的角度，是否有助于提升他們的滿意度，為其生活方式帶來正面的改變;3. 從成本和風險管理的角度，是否有效得到控制。

　　誰來推動特別待遇的實施?

　　通常這些項目都交由人力資源部實施，也有的企業會成立專門的部門，例如GE就有專門的薪酬福利部負責此項工作，這是一個設在人力資源部下面的部門。所以，某種意義上特別待遇的關鍵不是企業投入多少錢、由誰來做，而是有沒有心去做。而且很多特別待遇實施的不錯的企業，往往不是由人力資源部牽頭驅動的，而是一種自下而上的行為，由CEO或高管來推動實施。

　　“一些民企甚至設立了組織部，由組織部負責特別待遇的制訂與實施。某種意義而言，錢是次要的，關鍵是如何給到員工想要的東西。”楊軍說道。不同類型、規模的公司可以為員工提供創新型的福利，這樣的福利創新完全可以由幾個部門協作共同推動，例如前段時間一家公司給員工提供的特別待遇是給一定級別員工提供車身帶有公司LOGO的汽車，員工有5年免費使用權。這項活動就是由該公司市場部發起的。試想，駕駛著這樣的車出行，一方面可以為公司做廣告宣傳，另一方面也能體現公司對員工的認可，真是一舉兩得。

　　但楊軍并不認為規模較小的企業在實施特別待遇項目上具有特別的優勢。他說，從薪酬福利的整體架構來看，小型創業型公司固然靈活，從無到有的過程比較容易實現，但這一過程也會遇到一些挑戰，很多特別待遇一方面是內部人力資源部牽頭，但產品服務則由外部公司提供，小型公司不具備規模優勢，外包服務公司不愿意為這類企業提供產品服務。盡管小型創業型公司在股票、股權方面有其靈活性，但成體系成氣候的特別待遇是小公司無法實現的，比如大型公司一年為員工提供 2000輛汽車的租賃服務，這樣便可以實現定制化和規模化服務，而小型公司很難有這種采購優勢。

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