薪酬設計的原則銷售和企業

　　薪酬設計的原則

　　1.目標清晰

　　目標清晰需要考慮以下幾個模塊：

　　可實現：目標通過努力可實現。

　　目標分解：目標要分解到品牌、品項、品類、區域、客戶、年、月(目標分解：業務人員由下而上的分解方案與老板或營銷負責人由上而下的分解方案進行對接，會有意想不到的效果)。

　　策略計劃：目標分解切忌平均分配或拍腦袋，每一處分解都有對應的策略與計劃去支撐目標的實現。

　　達成進度追蹤：目標達成進度，要以周為單位追蹤，一旦發現目標達成與計劃有偏差，是某個細分目標不合理?是對應的策略與計劃有誤?還是執行力出現打折?找出問題，及時糾偏。

　　2.目標等級

　　不要只設定一個目標。

　　目標最好分三級：B級目標(必保目標)、A級目標(優秀目標)、S級目標(卓越目標)。B級目標原則要高于上一年度的實際銷售額，是80%的業務人員通過努力可以實現的目標。A級目標間隔要具有一定的挑戰性(小間隔就失去了三級目標的意義)，至少30%以上的業務人員通過努力可以實現。S級目標通常只有10%的業務人員(高能力高貢獻者)能夠完成，一般發現空白區域或高成長區域，玩轉渠道列表和善于開拓新渠道的銷售神兵通常是S級目標的締造者。

　　3.收入明確

　　目標分解和目標等級制定的目的就是要讓業務人員的收入明確化。

　　簡單有效：業務人員最關心的抽成和獎金的計算方式一定要簡單明確，業務人員自己可以很容易地計算出來，千萬不要用只有財務部或人事部才能看得懂的薪酬體系。

　　契約化：所有達成共識的薪酬制度最好在財年開始前或開始初期，就以“金錢榜”的方式，由營銷負責人代表公司與所有業務人員正式簽訂，如果能由老板親自簽字并蓋章，再搞定“金錢榜”簽約儀式，越隆重效果會越佳。劉邦筑臺拜將，才得無敵之師的統帥韓信。

　　信守契約(承諾)：業務人員最怕的就是老板年初承諾得好好的，到年底一算“哇，要給這么多獎金”，遂反悔獎金打折，打折了幾萬元，你失去的不只是人才，還有人心，圈子這么小，你懂得的，以后你再想招到優秀的業務人員，難嘍!

　　4.多設單項獎

　　競爭出奇效：品項銷售狀元、增長率狀元、利潤貢獻狀元、銷售冠軍、月狀元、季狀元、年度狀元等，如果你銷售團隊人數夠多，還可以將名次擴大為前三名。

　　獎項有新意，好玩。比如：收獲失地獎;賣豆腐最厲害的女將，可以頒個豆腐西施獎;賣烤串最牛的男生，可以頒個包公獎(包黑炭呀);賣面點最強的女兵，來個“米面十二釵”如何?獎項獎的是成就感，玩的是開心。

　　精神獎勵與物質獎勵，兩手都要抓，兩手都要硬。單項獎的重點不是獎金有多少(當然給點小錢他們會更開心)，而在于老板(領導)有多重視，獲獎者在同事面前有多威風多風光多牛氣多唯一。月度冠軍獎500元現金外加一個月的每天“冠軍專享水果餐”如何?年度狀元獎勵其父母或老婆(老公)香港玩3天怎么樣?驚喜吧，爽吧!

　　5.中長期激勵結合

　　如果你的薪酬體系只是以年度、季度甚至月度為單位，那么你的業務骨干流失是必然的，因為你都沒有考慮到他的明年甚至未來，你又從何指望他跟你共同發展呢?

　　中期目標：以3至5年為宜。連續3年或5年，銷售增長都達到50%(實際增長看企業情況)以上，或連續5年，達成率都在前三名，獎勵一輛小轎車(價值多少根據業績體量來定，3年從5000萬元做到1億元，獎一輛寶馬有何不可)。

　　長期目標：以5至10年為佳，對核心骨干及卓越員工，車、房、股權激勵，你覺得怎么來更能激勵他們，你就怎么玩。

　　有了中長期激勵機制，業務骨干的積極性至少提高30%，銷售團隊的穩定性會提高至90%以上。

　　6.高貢獻=高收入

　　注意，是高貢獻，而不是老資格，光擺資格而不能持續貢獻的人，在隊伍里待越久越不妙，越容易成為團隊氛圍的攪局者。

　　按工齡加基薪還是按貢獻加基薪?哪種更好?不言而喻。

　　高貢獻=高收入表示，只要預算可控，費率合理，高貢獻者就必須報以高收入。如果你公司的業務精英都是年入6位數甚至7位數，那是什么樣的馬太效應?

　　持續貢獻：優秀員工的貢獻是持續發光發熱的，而不是一朝貢獻，就坐吃老本，等拿高薪。

　　能當狀元的要獎勵，能帶出狀元的更要重獎。如果你公司內部能有一套健全的梯隊人才培養體系，你的企業要宏圖大展就有了人才保障。要知道，現在有多少公司不缺資金，不缺項目，就缺將才帥才。

　　7.做好預算

　　做好財務預算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中長期的薪酬預算是多少?3%還是5%?先把預算做清楚。

　　人才成本取之于市場，而不是老板腰包。人才、將才、帥才在提高品牌形象、產品附加值、企業經營利潤方面的貢獻最大，他們所獲取的報酬是來自市場的增值和收益，而不是來自老板口袋里的錢包。如果你的人力成本是取自老板的腰包，要么是你養了一些沒有貢獻的閑人，要么你是福利機構，要么就是你的薪酬機制設置得不合理。

　　浪費企業人力資源成本的，不是那些高貢獻高薪者，而是那些低貢獻低薪者。

　　8.善用工具

　　如果你將想讓員工達成的目標，以及達成目標員工能得到的獎勵與回報都清楚地寫在一張表格里，員工手持目標與收入明細表，會不會更受激勵呢?答案是肯定的。

　　薪酬機制的原則是：你能創造奇跡，我必給你驚喜。

　　9.善待員工

　　以下是業務人員心目中企業不善待員工的表現：

　　(1)承諾不兌現。

　　(2)卸磨殺驢，市場開發好了，立馬換上“親信”守成。

　　(3)收入增長與貢獻增長嚴重不成正比。如大部分企業執行的是單一底薪+增量抽成薪資模式，而不是更合理的“誰種樹誰收益+持續貢獻獎”的綜合薪酬計算模式。這使得員工年收入高低起伏大，安全感缺失。

　　(4)成為公司政治斗爭的犧牲品。

　　(5)沒成長。

　　(6)老板(領導)苛刻，有事沒事找理由扣錢。

　　(7)上級與下級爭名爭利，把下級的功勞據為己有。

　　善待員工是一個很有效的激勵方式。員工因虧待而離職，其他在職員工就會有唇亡齒寒之感，軍心受挫，必出亂子;因善待而必被圈內廣為流傳，良禽擇木而棲，人才必蜂擁而來。

　　善待原則：唯顧客和員工不可辜負。

　　企業薪酬設計的原則

　　1.戰略導向原則

　　戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

　　2.經濟性原則

　　薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。

　　3.體現員工價值原則

　　現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。

　　4.激勵作用原則

　　在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

　　5.相對公平(內部一致性)原則

　　內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿;最后就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

　　6.外部競爭性原則

　　外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。

薪酬設計的原則【銷售和企業】

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