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國際人力資源管理資料
一、名詞解釋
1、管理：管理者對組織資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現組織目標的活動過程
2、人力資源：指一個國家或地區具有勞動能力的人的總和
管理的任務：（1）取得經濟效果。（2）使工作具有生產性，并使員工有成就。企業資源有三類：資本、人力和時間，但真正的資源只有一項：人。（3）承擔社會責任。
3、人力資源管理：管理者對組織中的人力資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現組織目標的活動過程
4、國際人力資源管理：跨國企業中的管理者對其人力資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現其戰略目標的活動過程
5.跨國公司人力資源管理主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產生的職能活動特征。
6.人員配備的民族中心法是指跨國企業所有的關鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍
6、國際人力資源管理的主要內容： （1）具有代表性的國家或地區的人力資源管理模式（美國、日本、歐洲、中國等） （2）跨國公司人力資源管理的各項活動或職能（工作分析和設計、人力資源規劃、招聘、甄選和錄用、培訓、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、勞動關系管理等）
、學習國際人力資源管理的意義： （1）更好地進行跨國經營，服務于“走出去”戰略。 （2）有利于更好地理解跨國公司的做法，并在跨國公司中更順利地工作。 （3）對于本國企業的人力資源管理也具有指導作用。
7、跨國公司：以海外直接投資的方式在世界多個國家設立子公司，通過構建全球性的生產銷售網絡，謀求集團利益最大化的跨國巨型壟斷企業體。
8、文化：指的是人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。它包括物質文化、制度文化和心理文化三個方面
9、跨國公司人力資源的來源及優缺點： （1）母公司外派人員。優點：外派人員更了解母公司的戰略意圖。缺點：沒有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國法律相沖突。 （2）東道國人員。優點：克服語言障礙，減少培訓成本，解決文化適應問題；節省管理成本，解決就業問題，與東道國建立良好關系；避免煩瑣手續。缺點：習慣本國工作方法，難以適應總公司的要求。 （3）第三國人員。精通外語，了解其他國家文化。缺點：花費大筆費用和大量時間；可能受當地法律歧視政策的限制。
10、文化：指的是人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。它包括物質文化、制度文化和心理文化三個方面。
狹義：“文化”指的是一個國家（地區）或一個民族人們普遍的風俗習慣、生活方式、行為規范、價值觀念以及各種社會意識形態在內的復合體。
11、文化與管理的關系：
管理是文化的產兒”。
管理也可以塑造文化、引導文化。
管理也是一種文化。
12、測評的信度與效度 （名詞解釋）
信度：指測試的可靠程度和客觀程度，即測驗的一致性或可靠性。它要求對同一個人用同一個或者等值形式的測驗反復進行測量時應當取得相同的結果，不能因為測量的時間、地點或者主考人的變化而發生變化。測試的信度非常重要，如果某人在周一的智力測試中得90分，而在周二的重測中卻得了130分，說明測試工具或技術的信度很低。
效度：指測試的有效性或者正確性，是指一種測評技術能夠真正衡量它所要衡量的對象的程度，即只有在對能夠影響工作績效的因素進行測評時，這一技術或者方法才是有效的。最簡單地說，就是看它所實際測量的是不是它所想要測量的東西。效度的研究可以幫助組織選擇正確的指標來對工作申請人進行篩選，一個好的選拔過程必須具有高度的有效性。
兩者關系：信度是效度的必要而非充分條件，測驗的效度受其信度的制約。
二、簡 答
1.請簡述外派人員外派前的教育訓練過程。
答：（1）國際溝通訓練；（2）國際管理課程（理論課+案例課）；（3）國際公司課程，幫助外派人員了解國際公司經營知識；（4）外派任務專業訓練，盡快熟悉所需的業務；（5）外派人員隨行家屬的引導訓練；（6）實地訓練/海外考察；（7）跨文化訓練；（8）壓力管理課程。
2.請說明全球組織設計的原則有哪些。
答：（1）協調依賴相生的原則；（2）全球化與本土化的平衡原則；（3）文化相應性原則；（4）扁平化原則；（5）全球資源運籌原則；（6）信息流原則。
3.簡述國際人力資源管理的重要性？
答：（1）國際人力資源是跨國公司網絡的基礎；
（2）國際人力資源為國際化進程的基礎；
（3）國際人力資源管理是跨越國界知識傳遞的基礎。
4.簡述外派人員對母公司的意義。
答：（1）彌補子公司技術上的不足；（2）加強母公司的管理控制；（3）維持良好的信任關系；（4）母公司經營理念的滲透；（5）降低海外信息的不對稱；（6）提供跨文化的學習機會。
5.人才本土化的目的。
答：（1）降低經營成本；（2）發揮本土化優勢；（3）提高組織士氣；（4）吸引當地優秀人才；（5）減少溝通障礙；
（6）加快海外網點的構建和進程。
6.全球產品結構的優點。
答：（1）根據市場不同的需求，進行產品調整以滿足當地市場需求；
（2）根據不同產品周期，適當安排不同產品在不同國家銷售；
（3）生產和銷售處于同一條指揮鏈上，使各分公司能集中于各自的市場，針對市場變化作出快速的反應；
（4）經理人掌握廣泛的知識產品，并適時進行技術變革；
（3）經理人進行全球化思考，推動公司經營理念。
7.國際化的趨勢是什么。
答：（1）降低國際溝通的成本，提升溝通的速度與效率；（2）區域一體化發展，減少各國間的經濟障礙；（3）國際資本流動與國外人投資限制逐漸放寬；（4）國際競爭日益激烈；（5）生產資源全球流動的速度加快。
8.多中心模式的優點？（5條）
答：（1）大幅降低語言障礙與當地經營的溝通成本；（2）熟知東道國的社會經濟、政治和法律環境以及商業慣例等；（3）當地人的薪酬福利等費用可能較低；（4）增強當地人的責任感；（5）對東道國政府的本土化的需要作出有效的響應。
9.駐外人員績效考核困難成因。
答：（1）時差與地理的隔閡；（2）國際經營與戰略的衡量；（3）不可靠的數據；（4）復雜多變的環境；（5）當地文化情況。
10.影響國際薪酬的因素。
答：（1）地域因素：①物價水平；②物價波動；③派遣地區的艱辛程度；④當地所得稅。
（2）任務因素：①工作任務；②外派任務。
（3）個人因素：①家庭因素；②派遣職務。
11.母公司的績效監督
①母公司電子報告；②回國報告或述職制度；③跨區域的視頻會議；④高層主管的當地考察。
12.甄選駐外人員的因素
1.專業能力：即完成派遣工作崗位所應具備的專業技能。 2.跨文化的適應能力：文化移情能力（以當地人的思維方式思考）、適應性、外交能力、語言能力、樂觀的生活態度、情緒的穩定性和是否成熟等。 3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應的問題。 4.國家/文化因素：地理環境的優越與惡劣、政局的穩定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因為這些地區甚至不允許女性工作）等地區工作。 5.跨國企業因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當地員工的比例。 6.語言：是否掌握第言、溝通能力如何等7.個人8.環境
13.績效考核的三大類方法
（1）以員工特征為導向的考核方法。即衡量員工個人特性，比如忠誠、人際溝通技巧和決策能力、工作的主動性等方面。
（2）以員工行為為導向的考核方法。即對員工的行為按照評價的客觀標準給出一個量化的分數和程度判斷，然后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工績效的綜合評價結果。
（3）以員工工作結果為導向的考核方法。即為員工設定一個最低的績效標準，然后將員工的工作結果與這個明確的標準相比較而作出評價。
14.影響駐外人員績效的主要因素
（1）薪酬計劃：工資、福利和職業升遷等。
（2）與每一項任務相稱的角色、駐外人員在國外的工作與他或她在國內所從事工作的類似性。
（3）公司總部的支持：主要是家庭幫助，比如協助配偶或伴侶找工作 ，幫助其子女進入合適的學校、幫助其配偶調整遷居心理等。
（4）所在國環境：政治、法律、經濟、技術、社會、心理、基礎設施等。
（5）文化適應：不同的文化調整期對績效是有不同影響的。
15.人力資源管理與勞動人事管理的區別
人力資源管理與勞動人事管理的區別主要表現在以下幾個方面：從管理目標看，傳統勞動人事管理主要是“管人”，而人力資源管理則不僅要“管人”，更主要的是要發現人、培養人、開發人;從管理功能看,傳統勞動人事管理主要是執行職能,一般是局限于微觀的勞動人事行政業務,而人力資源管理則要求從事許多決策型管理工作,參與企業戰略管理;從管理范圍看,傳統勞動人事管理比較狹窄,比如簡單的招聘、考勤考核、薪資管理、檔案管理、辦理升降跳動等等。人力資源管理除了這些業務以外,更重要的是制定人力資源戰略和策略,進行人力資源規劃管理,從事人力資源開發,調適內部員工關系,參與塑造企業文化等等。總之一句話,傳統勞動人事管理著重于“管理”二字,而人力資源管理則著重于“資源”二字
16.企業跨國化經營動因
尋求資源:自然資源、勞動力或者技術
尋求市場
追求經營效率
尋求戰略性資源
17.影響國內人力資源管理和跨國人力資源管理差異的主要因素
文化環境
跨國公司涉及的產業
跨國公司對其母國國內市場依賴程度
高層管理者的態度
在若干不同國家經營并招聘不同國籍的員工所涉及的復雜性
18.跨國人力資源管理專業人員的能力要求
? 通用能力
1、跨文化的人際交往技能
2、履行當地化責任的能力（與當地的同事和官員建立并保持關系，認識并理解當地市場、法律）
3、學習多元文化的能力
4、跨國的適應能力
5、變革和多元化國際管理團隊的能力
6、開發和培訓全球化知識的能力
? 專有能力
1、開展有效的招聘和選拔以吸引和維持最優的國際化人力資源隊伍
2、建立正式的體系以提升全球范圍的溝通
3、建立國際化人力資源管理信息系統
4、通過培訓在雇員心目中樹立起全球化的理念
5、使人力資源職能在公司的跨國經營中發揮戰略伙伴的作用
6、展現跨國人力資源管理對企業全球競爭優勢的基礎性和本源性貢獻
7、設計和貫徹全球人力資源管理體系
19.跨國培訓的意義
? 建立全球經營理念
? 成為全球學習型組織
? 構建全球管理系統
? 開發全球領導力
? 促進組織和個人的自我更新
20.外派人員回遣原因
? 履行合約
? 重新任用
? 避免失控
? 淘汰不合格的員工
21.歸國項目所涉及的問題
? 準備、搬遷以及過渡期的相關信息（公司會提供哪些幫助）
? 財務和稅收方面的協助（包括福利與納稅的變化、國外津貼的取消）
? 歸國后職位與職業生涯發展的幫助
? 文化的反向沖擊（包括家庭的困惑）
? 學校和孩子的教育（包括適應）
? 工作單位變化（包括公司文化、組織結構、分權等）
? 強調與管理、溝通相關的培訓
? 提供建立社交網絡的機會
? 幫助建立新的社交關系
22.完整的外派管理模型
外派前：清晰的職業定位 充分溝通
外派過程中：保持溝通 導師制度
回遣過程中：職業發展規劃 心理調試培訓 財務和稅務支持
回遣后：重新的員工導向活動 給予適應期 重視員工海外經驗
23.回遣外派人員管理四個階段
? 準備階段：收集有關新職位的信息，盡早建立未來的規劃
? 轉移階段：轉移個人感情，分離與同事和朋友的聯系，搬家
? 調整：處理好住宅、子女學校等其他行政事務
? 重新調整：適應由于回到母國而造成的“反向”文化沖擊和職業需求。
24.全球人力資源開發
? 員工個體的職業和技能發展
? 管理者（經理人）開發：跨國公司的首要關注部分
? 認定：盡早確定擁有發展潛力的人員
? 培養：通過各種方式近距離的觀察和引導后備人員，在此基礎上為他們成為全球經理人作思想上和技能
上的準備
? 提升、使用：將人員正式放在候選人的崗位
? 跨國的人力資源規劃
25.全球性經理人員具備的能力
? 管理全球競爭力：掌握廣泛的商業技能、展現出在各種情況下開展商業活動的能力，能夠意識到文化差
異并有效處理
? 在多種文化背景下開展工作和有效溝通
? 管理全球性的復雜矛盾和沖突
? 管理組織能適應各種環境的特殊性
? 權利多元化的團隊
? 管理不確定性和混亂
? 管理個人和組織的全球化學習
26.現代跨國公司的特征
第一，具有發現世界各國各地區區位優勢（源于生產要素稟賦的差異、各國政策的差異等）的能力，并將企業經營資源的優勢同區位優勢結合起來，以增強企業的全球競爭優勢。
第二，運用跨國生產、貿易、技術許可等多種途徑盈利。
第三，對分散在世界各國各地區的價值鏈各項職能活動進行一元化管理，通過協調和整合價值鏈各項活動謀求利潤最大
第四，具有潛在的地理柔性（flexibility），即跨國公司順應經營環境的變化不斷地調整公司戰略，并按戰略目標的要求在不同區位之間轉移公司經營資源，甚至遷移區位。
第五，憑借規模優勢、創新能力、組織管理能力、品牌知名度和渠道控制等優勢，組建跨國界的跨國分工網絡（包
括企業內網絡和企業間網絡），并對其產生支配性的影響。
三、論 述
1.全球職能結構的形式是什么樣的，其適用范圍及優缺點又是什么？
答：全球職能結構
適用范圍：適用于追求集中化經營、產品系列較少、高度標準化的公司
優點：（1）減少因人員和部門重復造成的資源浪費情況；
（2）各職能部門的專業知識容易相互轉移、積累；
（3）經理人對各職能部門的作業有高度集中的控制權。
缺點：（1）容易形成部門內次文化，產生營銷與生產間協調的困難；
（2）經營管理模式集中化程度高，下屬分公司自主權有限，公司決策主要由最高主管負責；
（3）缺乏靈活應變能力，容易喪失市場機會。
2.選拔外派人員的因素有哪些？
答：（一）個人因素
（1）工作因素：①專業技術與管理能力；②語言能力；③獨立性和穩定性；④文化的敏感度與適應能力；
⑤國際驅動力。
（2）非工作因素：①跨國公司之間的任職協議、求職協助；②本公司內部就業、“婚姻維系”的支持；③外
派期間提升其配偶職業能力；④跨文化服務、改變外派政策；⑤外派人員的性別問題；⑥親屬照顧問題；⑦子女教育、當地資源等。
（二）環境因素
（1）國家與文化因素；（2）跨國公司因素
3.跨國企業培訓存在的問題：
? （1）跨國企業中母公司與子公司文化價值觀念上的差異
建議：為改進這種狀況，培訓者可在培訓期間設立 “積極傾聽”的場景，讓員工學習如何處理不同文化的反應，使沖突不至失控。在改變改變思維方式，進行創造性思維的同時，能夠更好地與世界各地的許多文化打交道。 ? （2）培訓目的不明確；
1、明確企業培訓展開的目的是培養人才，獲得競爭優勢，提高個人和組織績效。使員工認識到培訓對于其職業生涯的成長意義。
2、理解企業培訓工作展開的重要性、必要性、長期性，端正全員認識，獲得管理者和員工的認同和支持，從而使培訓工作才能順利展開。
3、從企業總體發展戰略的全局出發，調查分析員工現在的技能水平和理想狀態之間的差距，確定培訓的對象和內容，即明確培訓的人員，進行何種類型的培訓。并與相關人員進行及時溝通了解。
? （3）跨國培訓內容不均衡；
為了保證外派人員順利完成外派任務，不同外派類型應使用不同的培訓。更應當注意培訓內容的均衡，以保證外派人員更高地完成工作任務。
4.跨國招募和配置的方法
1.民族中心法
? 以跨國公司母國為中心的人力資源招聘和配置方法，集中表現在跨國公司總部和海外分支機構中的重要
職位都由跨國公司母國雇員來擔任。
? 一般適用于跨國公司在海外剛剛開始設立機構和開展業務階段；海外業務所在的國家（地區）的人力資
源管理供應質量不能滿足跨國公司需要；通過并購方式進入其他國家（地區）市場。
2、多中心法
? 跨國公司海外分支機構中的重要職位主要由東道國雇員擔任，跨國公司總部對各個分支機構在人員任命
上的影響很小。
? 主要適用于在跨國公司的產品或服務需要高度滿足海外各個市場的顯著差異化需要，不能按照統一的模
式經營；海外各業務單位之間不存在緊密地協作關系的情況也適用。
3、地區中心法
? 跨國公司海外分支機構中的重要職位主要由本地區雇員擔任，跨國公司總部對各個分支機構在人員任命
上的影響很小。
4、全球中心法
? 跨國公司海外分支機構中的重要職位配置最優秀的人員，而不考慮人員的國別來源。
? 主要適用于跨國公司積極強調公司文化的作用，力圖以公司自身獨特的企業文化取代國別文化的影響，
從而在全球經營中以自身的公司文化來凝聚和影響員工精神 。
5.現代人力資源管理/傳統人事管理
管理視角：視員工為第一資源、資產/視員工為成本負擔、負債
管理目的：生產效益+員工需要滿足、保障組織長遠利益/保障組織短期目標的實現
管理活動：非常重視開發/（建立培訓機構）/重使用、輕開發
管理內容：極其豐富簡單/行政事務、管理檔案、工資發放
管理地位：戰略決策層/執行層/技術含量低、無須特殊專長
部門性質：生產效益部門/開發結果-投入大于產出、成本節約/非生產效益部門
管理模式：以人為中心/以事為中心
對待員工：強調尊重、民主；參與、透明/命令式、獨裁式；控制
性質變化：戰略性、整體性、主動性/戰術性、業務性
6.跨國與國內人力資源管理的主要區別
? 更多的人力資源因素
? 跨國稅收政策：駐外人員必須承擔國內（母國）和所在國的雙重納稅義務
? 跨國重新安排和適應新環境的培訓：赴職前培訓；提供出入境詳細資料；
提供關于住房、購物、醫療、娛樂、學校等信息；完善的待遇細節
? 提供行政性服務：政策和程序方面母國和東道國可能存在沖突
? 與所在國政府的關系（案例：《美國涉外腐敗行為法》，中國建設銀行）
? 與內部和外部溝通提供語言翻譯服務(5 end)
? 需要更寬廣的視野：不同來源國家員工之間的公平性
目前中興在法國市場有20多名員工，有一半是法國本地人，工資就是一個問題，出現了干同樣的工作，一個法國員工的工資可能是一個中國員工的幾倍。而且法國人一周就工作30多個小時，在市場開拓的緊張期，國內員工加班是很經常的事
對員工個人生活的更多關心
隨著駐外員工與當地員工的融合發生變化而轉變重點
隨著海外經營的日益成熟，人力資源活動的重點變為對當地員工的甄選、培訓和管理發展
風險的暴露
跨國經營的失敗帶來的損失（薪水、培訓、旅行等直接成本；市場份額縮減、跨國客戶關系 的損失等間接成本
? 恐怖主義
? 更多的外部影響
? 外國政府類型、經濟狀況以及在該國被普遍接受的工商企業運作方式
發達國家勞動力成本昂貴，但能更好的組織；發展中國家勞動力便宜，但缺乏組織 ? ? ? ? ?
四、案例分析
1.強盛公司招聘中存在哪些問題 采取怎樣的對策
（1）招聘選拔流程不規范。人員選拔過程中出現了技術性失誤，以至于在新員工進入公司之后出現了公司和新員工本人都不滿意的情況。人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步，也是招聘工作中技術性最強的一步。
（2）沒有進行能崗匹配分析
（3）面試候選人過少，最后應選定多名應聘者參加面試
（4）沒有進行詳細的背景調查
（5）兩位面試官也由于李平的主動溝通而產生了好感， 這種“近期效應”在一定程度上影響了他們的判斷 對策：
一、建立有效的招聘體系
1.年度人員編制預算
2.季度滾動人員編制預算
3.年度招聘規劃
二、制定明確、詳細的職位說明書
三、招聘渠道與方式的層次化、多樣化并且要選擇合 適的招聘渠道和方 法
(1)主管級以上管理人員、高級工程師
1）內部提升
2)獵頭公司
(2)工程師、辦公室人員
l)內部選聘2)員工推薦3)互聯網招聘
4)履歷表中心 5)公司內部人才庫
6)大型人才交流會7)專場招聘會8)校園招聘
(3)工人(生產、庫房、維修、質檢人員)
l) 員工推薦
2)中專、職業技工學校
3)勞務中介
四、嚴格采用結構化面試
五、留住新員工，確保招聘的成果
六、注重招聘效果評估
總而言之，招聘工作是跨國公司戰略的一項關鍵內容，同時也是一項系統、復雜的綜合性工作。跨國公司要做好有效的招聘工作，必須結合中國的客觀情況，深入分析中國人才市場的現狀和預測發展的趨勢，才能讓招聘工作對企業的全球性發展給予積極的支持和配合，達到良好的效果。
2.跨國企業培訓存在的問題，怎么解決
? （1）跨國企業中母公司與子公司文化價值觀念上的差異
建議：為改進這種狀況，培訓者可在培訓期間設立 “積極傾聽”的場景，讓員工學習如何處理不同文化的反應，使沖突不至失控。在改變改變思維方式，進行創造性思維的同時，能夠更好地與世界各地的許多文化打交道。
? （2）培訓目的不明確；
建議：1、明確企業培訓展開的目的是培養人才，獲得競爭優勢，提高個人和組織績效。使員工認識到培訓對于其職業生涯的成長意義。
2、理解企業培訓工作展開的重要性、必要性、長期性，端正全員認識，獲得管理者和員工的認同和支持，從而使培訓工作才能順利展開。
3、從企業總體發展戰略的全局出發，調查分析員工現在的技能水平和理想狀態之間的差距，確定培訓的對象和內容，即明確培訓的人員，進行何種類型的培訓。并與相關人員進行及時溝通了解。
? （3）跨國培訓內容不均衡；
建議：為了保證外派人員順利完成外派任務，不同外派類型應使用不同的培訓。更應當注意培訓內容的均衡，以保證外派人員更高地完成工作任務。
3.摩托羅拉在中國培訓失敗
概括：各大移動通信公司的崛起，摩托羅拉又盲目自信自己的尖端技術和匱乏的市場分析意識，最終導致了世界科技史上最了不起的、最可惜的、也是最失敗的投資項目——1987 年，已經成為世界通訊巨頭的摩托羅拉提出的新一代衛星移動通信星座系統——“銥星計劃”。
市場分析人員的培訓缺陷。摩托羅拉沒有對他的市場調研人員做系統全面的培訓，也沒有選擇好的調研公司將市場調研與預測工作外包。而僅僅是依靠高層管理者的直覺來判斷，以至于市場預期錯誤。
技術人員培訓缺陷。正是由于對中國手機市場的錯誤預期，導致摩托羅拉在中國的培訓相對其本土培訓而言，忽略了外派技術人員的培訓。 另正是由于技術人員培訓缺陷，導致符合中國手機消費需求的新品推出速度慢，種類少，數量少。
建議：1、對于市場調研員:摩托羅拉可以考慮對公司的市場調研員進行培訓，完善他們的專業知識，提高他們的工作能力。幫助企業做出合理的市場預測。
2、對于技術員:重視跨國技術人員的教育訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司每年至少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質量管理為主，對每位跨國技術人員提供每年至少200小時培訓時間，每年在這方面的花費達至少3億美元。
3.對于市場調研:還可選擇外包，但是在對技術人員的培訓上，必須持續性進行科研投資，鞏固研發新產品的基礎。 新商品的開發必須注意到速度與時效問題。技術性商品的生命周期較短，因此在開發速度上不能落后。如果摩托羅拉能夠做到，我們有信心摩托羅拉可以不斷推出讓中國人驚訝的新商品。
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