生產計劃制定

時間：2023-05-01 03:20:31 資料我要投稿

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生產計劃制定

學習導航

生產計劃制定

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解做好生產計劃的前提與重要性； ● 明確生產計劃的內容與標準； ● 知曉三大生產計劃； ● 制定完善的生產計劃的目的。

生產計劃制定

一、做好生產計劃的重要性與前提

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，是全面質量管理（TQM）所應遵循的科學程序，目的是提高產品的質量和生產效率。全面質量管理活動，是質量計劃制定和組織實現的過程，這個過程按照PDCA循環，周而復始地運轉。

1.生產計劃是生產物流管控的起點

PDCA的內容

PDCA是由英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的首字母所組成，PDCA循環是質量管理的不斷循環。

企業要做好改進與解決質量問題、趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。無論是提高產品質量，還是減少不合格品，都要首先提出目標，想要實現這些目標，必須要有計劃，不僅包括目標，而且包括實現目標需要采取的措施。計劃制定之后，要按照計劃進行檢查，判斷是否達到、實現預期目標，通過檢查找出問題和原因。最后進行處理，將經驗和教訓制定成標準，形成制度。

PDCA循環的基本方法

PDCA循環作為全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要搜集大量數據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。

圖1和圖2分別展示的是PDCA循環的四個階段和八個步驟。

圖1 PDCA循環的四個階段

圖2 PDCA循環的八個步驟

如圖1和圖2所示，一個PDCA循環一般要經歷四個階段和八個步驟。四個階段分別是：計劃、執行、檢查和處理；八個階段分別是：找問題、找原因、找主要原因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題。

2.做好生產計劃的前提

從PDCA循環理論可知，解決一個企業生產管理方面問題的切入點是生產計劃。如何做好計劃，如何提高計劃的執行力，如何最大限度地實現計劃，已經成為企業做好生產計劃的首要前提。

了解生產計劃的重要性

圖3提供的數據說明我國工業企業價格的漲幅差異。

圖3 2004年中國工業企業價格漲幅差異

從圖中可以看出，在整個工業企業產品的價格漲幅中，原材料價格漲幅最高，而直接面對消費者的零售價漲幅最低，出廠價的漲幅介于二者之間。之所以會出現這樣的局面，主要是由于原材料價格上漲、勞動力成本上升等各種因素造成的成本上升，都必須由企業內部消化。市場的承受能力是有限的，消費者是情愿去承擔這部分成本。如果產品價格因為成本壓力而上升過快，企業就會失去很多市場。

企業要解決上述問題，應當從企業內部消化由外部市場環境變化帶來的上升成本，其中最主要的環節就是生產過程，在該環節，企業可以通過制定完善的生產計劃最大限度地節約成本支出。

【案例】

生產計劃定成敗

中國加入WTO后，經濟日益融入到世界經濟體系中，中國企業面臨著勞動力資源和成本問題的嚴峻考驗。目前中國產品越來越多地出口到歐美地區，按照國際慣例，從事出口的生產企業，必須進行SA8000的強制性認證，此認證的根本宗旨是確保企業產品完全符合當地勞動法規的要求。我國制造業的成本之所以低，非常重要的原因是勞動力成本低。但在WTO大家庭中，企業在生產和自身的發展過程中，必須遵循國際慣例。如此一來，中國企業的勞動力成本必然會大幅上升。

據200510月統計，作為全球的第二大汽車公司的日本豐田汽車公司，全年實現凈利潤總額104億美元。而全球第一大汽車公司美國通用汽車公司、第三大汽車公司美國福特汽車公司以及第四大汽車公司美國克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司截止到2005年10月份的全年凈利潤總和為90億美元。即三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司的凈利潤少14億美元。最直接原因是生產管理及組織方式的差異。

從案例可見，每一個企業的著重點不同，豐田公司在生產組織過程中，將所有只增加成本不增加價值的生產活動盡可能去掉，使企業浪費減小到零。從中可以看出，企業要在激烈的市場競爭中求得生存就要盡量壓縮成本。對生產企業而言，即要先做好生產計劃。

定期產銷協調會議制度

企業生產計劃面臨的問題。在企業的管理實踐中，經常面臨兩個問題：

第一，企業都有生產計劃，但是計劃趕不上變化。企業不能準確預測訂單數量，因此不能準確制定生產計劃。

第二，計劃執行力很低。計劃管理部門人員承擔的是“救火隊員”和“吵架專員”的職責，整天忙于與各個部門溝通協調，計劃仍然沒有辦法很好實施，使計劃經常付諸東流。

解決方案。在制造業企業里，要做好生產計劃，根本前提是加強銷售和生產兩部門之間的溝通和協調。但在實際運作中，銷售和生產之間經常脫節、生產部門不了解市場需求狀況，使得生產和銷售部門之間的矛盾就成為生產計劃制定的關鍵性障礙。因此，企業要順利制定和實施生產計劃，首先要注重生產與銷售部門之間的溝通和協調，了解彼此的狀況，盡量做到產能的協調和利潤最大化。

產銷協調會議制度的內容。產銷協調會議制度能使兩個部門很好地協調，一個良好的產銷協調會議制度包含兩方面內容：

第一，資料準備階段。主要參與部門包括：銷售部門、生產管理部門以及其他相關部門。各自的職責分別是：銷售部門主要負責銷售及業務狀況、出貨狀況及客戶要求的資料準備；生產管理部門主要負責生產計劃及生產異動狀況、產能負荷狀況和物料需求及進料狀況等資料的準備，其他部門主要負責相關人員、設備、材料等產銷事項的準備。

第二，會議檢討內容。主要包括：上一周產量報告、產量差異原因及分析、下一周生產預定活動狀況及協調事項、業務動態情況及協調事宜。

掌握生產計劃的制定過程

生產計劃面臨的窘境。企業在生產計劃管理過程中，不能夠完善地執行生產計劃主要涉及兩個問題：

第一，計劃的執行單位——具體的生產部門的問題。

第二，計劃本身的問題，制定計劃的部門若只考慮計劃的完美性，就會使計劃的可執行性降低，越完美的計劃越不可能實現。

第三，在企業的生產過程中，直接對產品進行加工的時間往往很少，例如，一個零部件，在沖床上作業往往不超過一秒，當產品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時間卻很長，也是產品加工時間過長的主要原因。

制定生產計劃的過程。任何企業做生產計劃都有一個最簡單的過程。圖4所示的是生產計劃制定流程：

圖4 生產計劃制定流程圖

從表4可見，制定生產計劃的過程主要包括三個步驟：

第一，企業接到訂單以后，由訂單生成主生產計劃，再由主生產計劃派生出物料的需求計劃，來保證整個生產的物料需求，使物料供應不至于中斷；

第二，由主生產計劃、物料需求計劃直接生成相關的日程計劃，即企業每天生產什么，生產多少；

第三，將計劃下放到各制造車間，形成車間的具體生產任務。

生產計劃制定的原則。制定生產計劃應當遵循兩條基本原則：

第一，綜合平衡原則，即計劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。

第二，留有余地原則，即在計劃的制定過程中要有一定寬裕率。由于計劃的執行過程是一個將來狀態，很多突發情況無法提前預知。

解決生產過程中的問題

在做生產計劃之前，企業一定要想辦法解決生產過程中的問題。在企業的生產過程中，除了銷售、產品研發、設計、生產工藝等方面的問題，最突出問題是物料供應。

物料供應的主要問題。物料供應問題主要表現在三個方面：第一，物料供應不準時；

第二，質量不合格，難以供應生產線；第三，呆料、滯料問題難以解決。

生產組織和物料供應問題是企業生產計劃制定過程中面臨的最重要問題。

要點提示

物料供應的主要問題： ① 物料供應不準時； ② 質量不合格；

③ 呆料、滯料問題難以解決。

解決物料供應問題的注意事項。在解決物料供應問題時，需要注意兩方面的問題：

第一，問題的提出。在企業的生產實踐中，要做好生產管理工作，就離不開生產組織和物料管控。

第二，問題分析。做好生產組織和物料管控這兩方面的工作，需要制定詳盡的生產計劃，要解決的根本問題是：一是滿足客戶要求，體現在滿足客戶對企業產品質量、成本和交貨期要求；二是企業生產的最終目的是賺取利潤，計劃的制定應當體現企業實現利潤的方法。

解決物料供應問題的方法。解決生產管理最簡單的方法是時刻明確生產目的，即最主要的目的在于控制庫存。對于企業來說，零庫存不等于沒有庫存，而是指庫存要可控，如果企業擁有的庫存符合企業的生產實際和需求，就是合理的；如果庫存是沒有必要的，不符合生產的目的，就是不合理的，應當適時調控。

簡而言之，通過檢查任何一項作業目的的合理性，判斷生產的合理性，從而加以改善和解決，就是優化企業生產計劃的有效方法。

二、生產計劃的內容與標準

1.生產計劃的內容

生產計劃是企業達到生產目的的有效手段，它主要包含六個方面的內容，即5W1H：

第一，生產什么東西，指產品或零件的名稱；第二，生產多少，指數量或重量等；第三，在哪里生產，指生產的部門或單位；第四，由誰生產，指具體的生產線；第五，生產開始時間，什么時候交貨；第六，怎樣組織生產。

2.生產計劃制定的標準

任何企業要做好生產計劃管理，首先必須建立一套完善的生產計劃標準，這套標準的制定是解決企業生產管理的根本點，主要包括五個方面：

作業計劃的標準

第一，作業及加工的場所；第二，作業及加工的種類、順序；第三，標準工時等。

制程計劃、余力計劃的標準

第一，作業及加工制程別的能力基準；第二，作業及加工制程別的負荷基準。

材料、零件計劃的標準

第一，零件構成表及零件表；第二，安排分區、供給分區；第三，批量大小、產出率。

日程計劃的標準

第一，基準日程表；第二，加工及裝配批量。

擬訂庫存計劃的標準

第一，庫存管理分區；第二，訂購周期；第三，訂購點、訂購量；

第四，安全庫存、最高庫存、最低庫存。

企業只有制定了這些標準才能建立完善的計劃管理體系，每逢變化時，應及時修正并予以維持。

三、三大生產計劃

對生產型企業來說，最主要的生產計劃包括：流程計劃、負荷計劃、日程計劃。

1.途程計劃

途程計劃，是決定產品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計劃標準的中心項目，也稱工藝標準計劃。

途程計劃的目的

途程計劃的目的有兩個：

第一，既要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業條件，又要找出最適合、最經濟的作業方法；

第二，把作業方法標準化，將作業方法、作業條件以及作業動作等具體內容明確加以規范，讓人一目了然。

途程計劃的內容

途程計劃根據產品的設計圖紙和資料，對各個項目進行分別設定。主要包含三方面的基本內容。

標準途程（SOP）。根據工藝要求設定的標準工序流程。標準途程主要包括四個方面：第一，加工作業的順序及內容；第二，裝配作業的順序及零配件構成；第三，加工作業所需的人員及技能；

第四，加工作業所需的機器設備（工具、模具）及其能力。

標準工時（ST）。指將具體加工作業時間和準備作業時間累加的工時，包含換模時間。在生產過程中，標準工時是生產績效評判的基本標準，勞動定額就是由標準工時來確認的。因此，在制定生產計劃之前應當確定每個作業的標準工時，以此作為生產計劃管理的基礎。

標準材料表（BOM）。主要是指使用的材料、材質、尺寸、規格、型號等。為了滿足企業生產經營的需求，必須制定合理的物料需求計劃。

標準材料表是制定物料需求計劃的基礎。主要包括兩種形式：

第一，概要型標準材料表，也就是常說的套料單，即反映生產一件產品所需原材料的清單。

表1所示的是概要型零件表。

表1 概要型零件表

日

期：第頁

概要型標準材料表，主要優點是能清晰體現在既定生產計劃下需要多少原材料和零配件；缺點是不能很好地反映生產工序，沒有標示出哪些原材料先到，哪些應當后到，不利于原材料的組織和倉儲。

第二，結構型標準材料表，也叫層次性零件表。表2所示的是層次性零件表。

表2 層次性零件表

日

期：第頁

審

核：填表:

結構型標準材料表，能很好地反映產品的生產工序過程，清楚而有層次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供應部門的采購和供應，隨時了解原材料的需求量和需求時間。不僅保證滿足生產的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。

除以上三方面基本內容，途程計劃還應包括加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等內容。

途程計劃產品的形式

途程計劃產品的形式主要有兩種體現方式：產品結構樹、途程計劃表。產品結構樹。產品結構樹通過層次性零件表可以反映出產品的基本結構層次。圖5所示的是產品結構樹。

圖5 產品結構樹

圖5清楚地反映了產品的整個物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清楚的反映，才能把握物料需求進度。不同產品層數可能不同，但所需反映的內容基本一致。

途程計劃表。途程計劃表是途程計劃的根本反映，是對產品結構樹的進一步細化。表3所示的是途程計劃表。

表3是很多企業通用的途程計劃表。但表中最大的缺陷是缺少作業時間項，該表對輔助作業時間和準備作業時間等都沒有反映，會造成計劃管理的重大隱患。

2.負荷計劃

在做好途程計劃的基礎上，企業才能切實考慮所需的負荷計劃。

負荷計劃，又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），是生產計劃里的最基本機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬訂。為了使企業的生產計劃尤其是日程計劃切實可行，可靠的負荷計劃是必不可少的。

實施負荷計劃的目的

負荷計劃所做的根本性工作是衡量產能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有：第一，負荷、能力的實態把握；

第二，確保生產量與交期的對策與警報；第三，維持生產的適當作業率。

負荷計劃標準

制定企業的負荷計劃需要遵循兩個標準：

基準負荷。即每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。基準能力。對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。

負荷計劃邏輯流程

企業要明確負荷計劃，最根本的做法是盡可能多地完成訂單。首先需要明確自身的產能，在此基礎上盡可能提高產能。對企業而言，最原始的提高產能的方法是加班，或者進行設備更新、擴建廠房，還可以進行業務外包，也就是外協，但是外協的困難在于管理難度大，難以直接控制工期、質量等。

企業要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負荷計劃。圖6是制定邏輯流程。

圖6 負荷計劃邏輯流程圖

圖6中，負荷計劃的制定必須要明確和解決四個問題：第一，多少負荷；第二，所需能力；第三，現有可用能力；第四，如何平衡負荷和能力。

企業要有一套完善的途程計劃和負荷計劃，如果是產能提高得不理想，就要從提高生產能力的角度解決問題。除上述的常見方法外，壓縮準備作業時間也是很有效的方法。機器設備效率的提高是有限的，但如果通過優化作業流程，減少總生產停滯時間，對提高產能將大有裨益。

要點提示

負荷計劃的制定必須要明確和解決的問題： ① 多少負荷； ② 所需能力； ③ 現有可用能力；

④ 如何平衡負荷和能力。

3.日程計劃

中國的生產企業中，計劃管理部門往往只做大日程計劃、中日程計劃（即月度計劃）或者周計劃，日生產計劃由生產車間負責。

企業把制定好的周計劃直接交給車間去做日程安排計劃，往往會帶來一個問題：車間有限的管理權限，會導致不同車間的生產計劃相互沖突。

【案例】

哪里出了問題？

一家生產五金產品的民營企業生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的問題是不能按時完成客戶的訂單。企業老總覺得生產計劃制定的沒有問題，進行產能分析后，覺得負荷計劃制定的也合理，應該能完成訂單，但每次還是無法按時交貨。他們請來一位生產管理專家查找原因，專家隨機抽取了一張正在加工的訂單進行檢查，結果發現了下面的問題。

該企業生產計劃部門做好了計劃：上午10點到12點，組裝A產品，下午1點到5點，組裝B產品。A產品和B產品各需要一個零配件，分別是X和Y配件，由五金車間來加工。

五金加工車間主任認為：不管裝配車間上午裝配A還是B，這和我無關，所接到的加工訂單是加工X和Y。為了節約成本，車間一次性把X的模具上線，從倉庫領出原材料之后，先將所有的原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產Y。雖然保證了上午組裝A產品，但下午B產品的組裝就沒有辦法進行了。整個企業的生產計劃就被打亂了，只有再去調整計劃趕緊裝配C和D，但卻發現存在同樣的問題。五金車間的主任是和老總一起打天下的元老，分廠的廠長都要讓他三分，沒有辦法進行管理。

從案例可見，企業的月計劃和周計劃雖然都沒生產計劃制定有問題，但是在具體的日計劃落實上卻出了問題，從而嚴重影響了企業生產的正常組織和管理。

日程計劃的架構和體系

日程計劃是生產管理工作中最重要的環節之一，預先對計劃指導下的生產進行時間和順序方面的設定、做好不同產品和批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。

圖7所示的是日程計劃的架構。

圖7 日程計劃架構圖

從圖7可見，企業生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系順暢運作，就得有系統的生產日程計劃和安排，以便為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作，才可能有序、高效。

圖8所示的是日程計劃的體系。

圖8 日程計劃體系圖

從圖8可以看出，日程計劃的整個體系主要由四部分組成，分別是生產計劃、生產日程、制造日程和操作日程。

基準日程的確定

基準日程是制定日程計劃的基礎，其確定過程如圖9所示。

圖9 基準日程確定示意圖