藍海戰略讀后感1

 藍海戰略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍海是區別于傳統的血腥競爭所形成的紅海，其實質是新穎的非競爭性的市場空間。在現實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業或行業，然而，在各個成功的企業和行業背后都有一個共同的特點，那就是：創造和占領藍海的戰略行動。  很多企業認為市場就是戰場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰略的思想。在傳統的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業之間的競爭最后都會停留在價格戰上，導致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰爭的地方在于：戰爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠都不是有限的，隨著時間和科技的發展，市場空間也是持續擴張的。因此，要想在現代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創造新的藍海市場空間。作者通過對108家新開辦企業（當時）的實證研究，發現雖然這其中藍海企業只占14%，但是他們創造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業在傳統市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍海企業的收益率更高。因此，實行藍海戰略對于企業而言有著非常重要的意義。  藍海戰略的基石：價值創新。價值創新的立足點：尋找差異化與低成本。  藍海戰略的分析工具和框架：  要在一個看似飽和的行業開辟一個無人爭搶的藍海市場空間，首先要明確在這一個行業內競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰略布局圖，標出一些成功的企業在這些因素上的戰略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業已有的產品和服務的因素。因此，要想從根本上改變行業的戰略布局圖，必須將戰略重點從競爭者轉向其他可選擇的市場，從客戶轉向非客戶。  為了重新構建戰略布局圖，創造新的產品或服務價值曲線，有四個問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式是至關重要的——四部動作框架： 1． 哪些行業中被認為理所當然的因素可以被提出剔除？ 這個問題剔除產業中企業競爭攀比的元素，這些元素經常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值； 2． 哪些因素的含量應該減少到行業標準之下？ 現有產品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業所給超過顧客所需并徒然增加成本； 3． 哪些因素的含量應該增加到行業標準之上？ 發掘產業中消費者不得不作出的妥協； 4． 哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？ 發現買方價值的全新源泉，以創造新需求改變產業戰略定價標準。 根據企業對這四個問題的回答，創造出新的價值曲線和戰略規劃。而一個良好的戰略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。（這一點其實和我們求職面試的指導思想是一致的：在短時間內，以一種令人信服的方式描述或表達出自己與眾不同的特質和能力，不求完整展現個人特點，但求重點突出與面試企業現階段人才戰略中相匹配的那部分。） 案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別于傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節、富于藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。 案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒業不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創造了老少咸宜的大眾飲品。 案例3：西南航空：提供了高速航運服務，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。

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