《人人都是產品經理》讀后感悟2

花了2天，看完第一章的內容。產品經理的起航，從進入產品組打雜，在打雜的過程中熟悉產品的需求管理過程，再到逐步開始撰寫需求文檔，培養分析、溝通交流的能力。之后就是初步涉及產品某個功能或某個業務的整體需求，學習把握產品戰略層面的規劃，參與市場運作的能力。最終達到掌控一個或多個產品，成為一個稱職的產品經理的過程。 對這個成長的過程，作者寫的波瀾不驚。自己也是經歷了這些過程，從一名新人成為一個產品人。但是不同的企業有著不同的成長特點。從作者的經歷來分析阿里巴巴的產品組織結構，市場由專業化的市場團隊負責推廣運作，運維有專業的技術團隊進行支持，界面設計由專業的設計團隊來負責，每個團隊都有非常專業的分工，并且能夠發揮各團隊的專業特點，同時對于團隊內部的人員發展也能有更好的晉升規劃，但這樣的組成反而凸顯了產品經理的定位。 看了很多公司對產品經理的定位和職責，從作者的經歷來看，作者更多的參與了需求這塊的工作。產品的概念或方向由BOSS或者產品總監直接提出，作為產品經理只是按照方向將產品由概念轉為為成品的過程，然后有市場團隊負責實施推廣，BOSS才是真正的產品經理。 由此可見，阿里巴巴對于產品經理的定位在于產品的本身，也就是用戶的需求管理過程。通過需求的發掘、分析、管理、進化的過程來設計規劃產品，那么產品經理與需求分析師的區別又在何處？這個問題始終困惑著我，希望在接下去的章節中，作者能分析這個問題。之前也看到微博中對于產品經理是否需要參與運營、市場工作的辯論，往往很多大公司由于分工細化專業，產品經理不需要負責或主導市場工作，但這樣卻會使產品經理與市場之間產生距離，影響設計規劃質量。產品經理要設計一款滿足海量用戶需求的產品，但市場推廣是有專業的團隊來完成的，用戶需求和市場導向有時是相違背的，比較簡單的例子就是廣告。用戶不喜歡看廣告，但盈利需要廣告商支付的費用，這種矛盾如何解決？

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