公司人才建設方案

　　為了確保工作或事情順利進行，往往需要預先制定好方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編為大家整理的公司人才建設方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

公司人才建設方案1

　　某某科技有限公司質量人才教育培訓計劃 為了提高公司員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展，特制定如下《某某科技有限公司人才教育培訓計劃》：

　　一、培訓目的

　　以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠應對復雜局面的`復合型人才隊伍。20xx年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。

　　二、培訓對象

　　公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。

　　三、培訓內容

　　公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規程。

　　四、培訓形式

　　(1)實行“4個1”優秀人才培訓。采取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、1名優秀技術人才和1名優秀技能人才。

　　(2)實行創新型人才培訓。在化驗、檢驗、經營、知識產權、機電設備運行控制等重要領域，重點培養1-2名后備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。

　　(3)實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培養造型、化驗、熔煉、熱處理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。

　　(4)實行人才拓展培訓。根據昱工耐磨建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。年內滾動開展10人次的經營管理、化驗、檢驗、安全生產、維護、行車等專業人才培養。

　　(5)實行學習型班組建設培訓。以開展“愛心活動”、實施“平安昱工”為載體，積極培育昱工文化，建設學習型班組;加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。

　　五、培訓時間

　　(1)現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少于5個工作日;

　　(2)新招聘工作人員初訓不少三天。

公司人才建設方案2

　　1、總則

　　第一條目的

　　建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。

　　第二條原則

　　堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

　　第三條人才培養目標

　　公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

　　第四條人才培養組織體系

　　公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

　　第五條主要內容

　　本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

　　2、戰略人才培養體系的構成

　　公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

　　第六條“雛鷹計劃”

　　該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業務骨干。

　　第七條“飛鷹計劃”

　　該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

　　第八條“精鷹”計劃

　　該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理干部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

　　第九條“雄鷹計劃”

　　該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。

　　通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

　　3、戰略人才的甄選

　　第十條目的

　　通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

　　第十一條甄選條件

　　進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

　　第十二條甄選工具

　　1、《戰略人才推薦表》(見附件一)

　　2、《職業錨(職業傾向)自我評價測試問卷》(見附件二)

　　3、《管理人員能力評價表》(見附件三)

　　4、職業滿意度測試(見附件四)

　　5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》(見附件五)

　　第十三條甄選程序

　　對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

　　4、戰略人才的培養模式

　　為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：

　　第十四條復合型經營管理人才培養模式

　　對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作(不同系統)+掛職鍛煉(不同部門)+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。

　　第十五條業務/管理型專才培養模式

　　對于業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司采取線某某叉培養模式，即采用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

　　5、戰略人才的培養方法

　　為了保證人才培養的`針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。

　　第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

　　對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

　　第十六條內部導師

　　根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。

　　第十七條在職培訓

　　凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

　　第十八條外部培訓

　　根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

　　第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

　　對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

　　第十九條內部導師

　　根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。

　　第二十條崗位輪換

　　1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

　　2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

　　3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

　　4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

　　5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。

　　6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

　　第二十一條內部培訓

　　凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第二十二條外部培訓

　　根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

　　對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

　　第二十三條內部導師

　　根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。

　　第二十四條崗位輪換

　　1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

　　2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

　　3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

　　4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

　　5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

　　6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

　　第二十五條內部培訓師

　　為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第二十六條內部培訓

　　凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第二十七條外部培訓

　　根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

　　對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

　　第二十八條崗位輪換

　　1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理(公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理)人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。

　　2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

　　3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

　　4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

　　5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

　　6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

　　第二十九條內部培訓師

　　為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第三十條內部培訓

　　凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　第三十一條外部培訓

　　根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　6、戰略管理人才的淘汰與晉升

　　第三十二條目的

　　為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優秀人才加入。

　　第三十三條淘汰

　　經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

　　在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。

　　凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

　　公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

　　第三十四條晉升

　　當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

　　7、附則

　　第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執行。

　　第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

　　第三十七條本管理辦法自公布之日起執行.

公司人才建設方案3

　　為進一步強化公司人才隊伍建設，優化人員結構，認真做好20xx年人才引進工作，根據X集團公司人力資源部《關于20xx年人才引進有關工作的通知》，結合公司發展戰略及20xx年經營規劃，現制定公司20xx年人才引進方案。

　　一、需求分析

　　截止20xx年8月底，公司現有員工282人，其中，管理人員30人，占員工總數的10.63%，科技人員72人，占員工總數的25.52%，技能人員180人，占員工總數的63.825;具有本科以上學歷的人員60人，占員工總數的21.27%，其中，碩士研究生3人;具有高級工技術職稱以上的'技能人員61人，占員工總數的21.63%，其中，技師26人，高級技師3人。從現有人員結構上看，要適應公司20xx年經營規模需要及實現公司發展戰略中人力資源支撐，存在很大差距，特別是在關鍵崗位、領軍人物和技術骨干方面比較缺乏，后備骨干隊伍急需加強。

　　二、工作組織

　　1、成立公司人才引進領導小組，由公司黨委書記任組長，成員由公司班子成員組成。其主要職責：負責人才引進計劃的審批，人才引進的最終審定，人才引進相關福利待遇的確定等。

　　2、成立公司人才引進工作小組：由公司人力資源部部長任組長，成員由各單位行政正職組成。其主要職責：負責對人才需求的提出和審議，負責對引進人才的面試及考試、面談，負責向人才引進領導小組提供相關需引進人才素材等。

　　三、引進計劃

　　1、根據公司發展戰略，以專業需求為導向，拓展人才引進渠道，創新人才引進方式。20xx年重點引進成熟人才、急需專業人才，逐步配齊適應公司發展的各類專業人才，確保引進人才質量，注重引進人才素質，提高引進人才效益。

　　2、根據公司發展需要，20xx年需引進專業領軍人才物和專業技術帶頭人1—2人，引進成熟技術人才6名(主要專業方向：液壓、模具、機電一體化、專用車等)，高校畢業生4名(主要專業方向：車輛工程、焊接專業等)，成熟一線操作技術工人10人(主要專業方向：焊接、鈑金、機加等)，充實一線技能崗位的大專畢業生10名(采取先實習，再擇優錄用的方式進行)。

　　3、根據公司發展需要，適時進行專業設計技術外包，推進社會技術研發資源利用平臺的搭建，充分利用社會或四川航天內部研發資源，形成公司兼職設計人員聘用及設計外包模式，為快速提升和改善公司研發響應效率提供保障

　　四、引進渠道

　　20xx年，在人才引進渠道方面，廣開引進渠道，利用多種方式進行人才引進。一是通過獵頭公司引進領軍人物和專業技術帶頭人;二是通過航科集團招聘網、四川省人才招聘網、院、公司外網等發布招聘信息;三是與當地人才中心聯系溝通，組織參加當地具有針對性的大小型人才招聘會;四是到高校參加校園招聘會;五是在當地具有相同專業企業中挖掘成熟人才等。

　　五、引進措施

　　1、建立和完善一系列人才引進措施。對人才引進要根據不同的學歷、資歷、工作經歷、工作能力等，制定不同的福利待遇政策和有專業性、側重性的職業生涯規劃。

　　2、加強企業文化教育，提升企業信譽形象和影響力，為引進人才提供寬松、和諧環境，關心人才，愛護人才，為引進人才解決后顧之憂。

　　六、引進評估

　　1、對所引進人才統一實行3—6個月試用期，特別對引進的成熟人才和高校畢業生，通過試用，對不適合崗位要求的人員，按照相關法規進行辭退或在福利待遇方面進行體現。

　　2、在引進人才中，大力推行傳、幫、帶，讓領軍人才及專業帶頭人起好技藝傳授作用;對成熟人才、應屆畢業生嚴格執行“師帶徒”制度，盡快轉變角色，熟悉專業知識和業務本領。

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