后ERP時代的供應鏈管理

1、ERP→供應鏈：過程走向優化。 

如全球的九大計算機公司以前全都運用ERP，現在都選擇了供應鏈，為什么呢？因為現在的產品，尤其是這種高科技的電子、計算機產品，產品的同值性特別強，那么我們除了擁有好的產品以外，更重要的是還要看過程，你的過程是否優化，你的過程是不是很快。如果應用SCM使每個過程和每個過程之間的銜接縮短以后，你的整個產、供、銷的過程縮短了，即優化了，那么也許你的產品和別人的產品是一樣的，但你就能比別人盈利多，占領市場多，占領市場以后，你就能盡可能的滿足客戶的需求，循環往復，企業就能得到最大的效益。那么這也就是過程優化帶來的好處。而ERP在處理過程優化上就有一定的局限性。 

2、ERP→供應鏈：計劃走向準確。 

其次是計劃的準確性問題。那么我們在做ERP的計劃時，它的計劃焦點是針對每一個部門的，比如說我們在生產上有MRP物料需求計劃，我們還有主生產計劃、能力計劃，粗能力、細能力計劃，還有銷售計劃等等，首先這些計劃是針對每一個部門的，他們之間是割裂的，這些計劃不可能很好的銜接；第二點做這些計劃時，它的前提假設是無限資源的，不是一種有限的，那么在這種假設前提下做出的計劃就不是準確的，他需要不斷的調整，不斷的調整意味著失去的是機會、失去的是時間，那么就不是為企業提供的很好的工具。而供應鏈在做這些計劃時，它基于的是有限的，它的有限不僅僅局限于企業內部的資源，它可以把企業的外部資源，非常長期的但又不是沒有什么關系的資源放進來，那么它把資源擴大了，但又仍然是基于有限的，這樣做出的計劃是更為準確的。 

3、企業管理的協調。 

比如我們原來在一個企業里，不同部門之間在做計劃時會遇到打架的時候。我的生產計劃、采購計劃和銷售計劃經常遇到打仗的情況，那么打來打去、互不相讓的時候，最后只好讓廠長來解決。廠長出面來協調，經過一定的考慮后，廠長說：你必須服從他。那么一方沒有辦法，只好服從廠長的安排，再去修改計劃。那么將來我們在供應鏈上，我們企業之間發生了沖突怎么辦？由誰來協調，誰來拍板，沒有人能來協調。我們就需要協同商務這樣的工具，沒有這樣的商務工具，我們做不好供應鏈這樣的業務。除了這樣上下游之間，即使是企業內部的廠長拍板，其決定也有可能是錯誤的，因為他不了解實際的情況。還有我們的企業內部還有很多需要協調的情況，不同層次的，如戰略級的、戰術級的、還有運做級的這樣的計劃之間需要協同；我們的長期計劃、中期計劃和短期計劃之間也需要協同，應該說我們的計劃是很多的，需要協同的地方也很多，那么這些計劃怎么來做，供應鏈為企業提供了很好的協調工具。 

4、企業間緊密配合的問題。 

ERP在做前端市場需求預測時能力不夠，它不能時刻跟蹤市場的動態變化，而且最重要的是它無法使上下游之間緊密結合。企業如果很好的運用了供應鏈，供應鏈就是運用電子商務平臺來連接上下游，一邊是采購，一邊是賣，你的CRM和SRM，而你的企業之間用SCM，最后就是統一的數據信息，因為系統與系統之間出口是不一樣的；企業與企業之間產品的名稱不統一，如果在這個平臺上沒有配對的關系，再加上單位的不統一、參數的不統一，那么很容易買家找不到賣家，賣家找不到買家。那么提供了這樣具有統一的數據信息的平臺，則提升的不僅僅是

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