企業如何評價自己論文

　　1個企業處在學習型組織的甚么階段,可以依據下面幾種狀態做出簡單的判斷。如果企業在人力資源部設置了員工培訓職能(1個部門或者至少1個人),并樹立了包含外部資源在內的相對于固定的師資隊伍,每一年都發布詳細的員工培訓課程表,并按時舉行針對于各級管理人員以及1線員工的培訓流動,企業給各職能部門都預留了專門進行員工培訓的資金,構成了1個比較健全的培訓體系,這時候候企業基本上處于學習型組織的第1階段。

　　如果企業在第1階段的基礎上,樹立了企業商學院或者相似的機構,能把各種資源有效地整合在1起,構成了1個更系統、更完全的培訓體系,同時針對于不同層次的員工開設短時間培訓以及長時間培訓課程;除了此以外,不但對于自己的員工進行系統的培訓,還把整個企業“生態系統”中的合作火伴納入培訓體系(如經銷商、供應商、大客戶等),以提高整個“生態系統”的質量,同時企業內會自發地組織起來良多學習小組、讀書會、各種論壇、俱樂部等非正式組織,時常地交換學習經驗,相互匡助,這時候候企業基本上處于學習型組織的第2階段。

　　如果1個企業把學習型組織晉升到企業戰略的高度來對于待,就會著手樹立知識管理系統,并在最高決策層設置首席知識官(CKO)這樣的角色,配合企業的整體發展戰略以及人力資源計劃,整合企業內外的資源,把企業內的隱形知識,特別是那些不容易量化、不容易傳布的,由個人經驗總結升華而來的知識以及技巧挖掘出來,從各職能部門最優秀的員工那里系統性地搜集相干知識,然后拜托專人收拾成可以復制的、供別人使用的知識,并對于各種知識進行分類存檔。

　　固然,知識管理最首要的目標就是系統性地分享知識,使大家很利便地獲取知識,并且可以踩著偉人的肩膀往上爬,不需要每一個人都從頭開始去探索,去交學費。當年我在中國惠普公司擔任首席知識官時,曾經經進行了良多知識管理方面的探索以及嘗試,也總結出來了1些經驗。咱們當初為知識管理制定了3個主旨:提高組織智商,減少重復勞動,防止組織失憶。直到今天我仍然認為這些主旨對于指點企業如何樹立學習型組織有無比大的鑒戒意義。

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