研發經費項目管理與預算管理結合探究論文

　　隨著社會經濟的發展和市場競爭的加劇，知識與技術在企業的生產發展中占據的地位也越來越重要。為了應對激烈的市場競爭和挑戰，越來越多的企業開始加大研發經費投入，通過提升企業的核心競爭力謀求企業的生存與發展。因此，研發經費已經成為企業的一項重要經濟支出，然而與之相應的研發經費管理模式卻沒有達到足夠的管理水平，在經費投放、資源利用率、研發效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業研發項目效益的提升和經濟效益的最大化。筆者通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發經費項目管理與預算管理結合模式，對實現研發經費的高效管理、促進企業經濟效益的發展有著重要的作用與意義。

　　一、項目管理與預算管理結合模式

　　（一）管理模式概述

　　項目管理是在二戰結束以后發展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質量、人力、風險、采購等各個環節進行集成化的管理，最大限度地實現項目的預期需求和目標。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創新性，常用的管理技術有關鍵性途徑方法、計劃評審技術等。預算管理是企業現代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業的發展戰略為指導，以企業資金、人力、信息、技術等各種資源的有效整合為依據，對企業未來的經營管理和財務活動進行全面的預測和規劃，并在經營活動實施過程中進行有效控制與考評，及時改善與調整不足之處，從而全面提升企業的經營管理水平，實現企業經濟效益的最大化。

　　（二）項目管理與預算管理結合模式

　　項目管理與預算管理原本屬于兩個不同的管理領域，在企業管理中都發揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進行有機結合，必定能發揮出更大的整合作用。ERP系統即企業資源計劃系統，是依托于先進的計算機信息技術的企業管理信息系統，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預算管理的有機結合提供了發展的平臺，從而實現了項目計劃、預算、分解、執行及控制等各個階段管理內容的有機結合。

　　二、項目管理與預算管理在企業研發經費管理中的運用

　　（一）制定合理的項目實施計劃與預算資源

　　制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業經營管理的關鍵環節，研發項目作為提升企業核心價值的經營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業研發部門對市場動態和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應能力和控制能力，在企業戰略目標的指導下，合理制定研發活動的方向、投入、消耗等具體內容和工作計劃。在這個環節中，需要高度重視以下幾個方面：研發項目計劃需要根據管理需求和相關規定進行上報，由研發管理部門嚴格審核和逐一把關。例如，企業管理層下達研發項目計劃任務后，業務需求部門要向研發部門上報研發需求計劃，研發部門要及時反饋研發需求計劃，確保研發項目的需求計劃經過嚴格審查，符合并適應研發任務的目標和需求。企業要成立規范的科技管理委員會，負責研發部門上報的研發項目計劃及項目預算的審核工作，對研發計劃是否符合企業的發展目標、研發計劃的投資與產出是否高效合理、研發成果是否具有推廣價值和應用前景、研發成果是否促進企業的技術提升和經濟發展等問題進行逐一分析與探討，確保研發計劃的實用價值。企業管理層對研發計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發計劃中難以確定的事項、研發計劃的方向與企業發展戰略是否匹配、研發計劃資源配置與消耗是否合理、研發成果是否滿足企業發展的需求等等。

　　（二）選擇分解項目的實施團隊

　　研發項目的實施計劃和資源預算經過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優秀的實施團隊才能更好地保證研發項目的實施效果，實現研發計劃向研發成果的成功轉換。大多企業的研發計劃都是為了實現新產品的開發、已有產品的升級以及生產技術的革新，具有很強的行業特色和專業要求，因此，一般都是依托企業自身的研發團隊進行的，主要的產生方式有以下幾種：第一，由研發項目申報人員進行項目實施。這種團隊產生方式是在項目申報階段就已經形成的，節省了團隊組建的時間，此外，這種自發產生的實施團隊在申報階段已經有了足夠的磨合和默契，對研發工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關的實施工作也比較熟悉，有利于研發工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現象。第二，以內部競標的方式組建實施團隊。這樣產生方式與自發式產生截然不同，它通過內部競標的方式產生研發項目實施的總負責人，然后由項目負責人組建項目的實施團隊。這個產生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責、有思想能創新的高素質人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。第三，結合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結合，揚長避短，形成兼具兩者優勢、更符合企業實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發項目不同內容的需要，有目的地選擇團隊成員。

　　（三）建立項目分解結構并下達預算

　　研發項目分解結構的創建和預算的下達對研發項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現研發經費項目管理與預算管理的有機結合，為研發項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創建研發項目分解結構需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責人根據時間進度、研究內容重點等因素完成具體項目結構分解，然后由企業專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預算匯總，無論哪種方法其最終的結果是相同的，都必須控制在企業研發項目的總預算范圍內，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預算。

　　（四）預算實施與后期管理

　　以上提到的項目準備工作和項目結構分解及預算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發項目就要進入實施階段了。實施階段的預算管理需要將具體的成本根據之前建立好的分解結構進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監督與管理，針對研究內容及市場動態的變化作出相應的調整，結合預算超支和預算調減的具體情況，對總體預算和結構預算的調整都需要嚴格按照相關規定流程進行，在確保研發項目順利實施的基礎上實現項目效益的最大化。

　　（五）項目實施效果評價

　　研發項目實施完成后，項目實施負責人員需要對項目相關資料進行匯總整理提交給研發管理人員，由研發管理人員進行技術處理，同時將相關資料歸檔并關閉研發項目，這樣研發項目的結題工作算是告一段落了。當研發項目結題以后，企業應該組建專家鑒定團隊對研發成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發項目的結題工作。在這個過程中，可以充分應用項目管理與預算管理相結合的管理模式，對相關資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。

　　三、結語

　　隨著經濟全球化的發展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業的核心競爭力成為謀求企業生存與發展的重要方式。如今，研發經費已經成為企業的一項重要經濟支出，然而研發經費管理模式在經費投放、資源利用率、研發效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業研發項目效益的提升和經濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發經費項目管理與預算管理結合模式，對實現研發經費的高效管理、促進企業經濟效益的發展有著重要的作用與意義。

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