一觸即發：電子商務戰略論文

第一代電子商務是一種地盤的爭奪，戰略的重要性次于戰術，戰術的重要性次于實驗性的探索。這一階段已告結束。我們正在進入第二代電子商務。主要參與者——品牌商品供應商、實體零售商、電子零售商和純導航者?現在必須把注意力從圈地盤轉到保衛或鞏固地盤上。換句話說，他們必須注重戰略以獲取競爭優勢。

    決定贏得還是失去競爭優勢的戰場就是“導航”（navigation）——顧客如何搜尋、比較并決定購買何種商品。在實體世界里，尋找和比較各種商品真令消費者頭痛。他們實際很少這么做，相反，他們依靠產品供應商和零售商來簡化這個艱辛而成本高昂的過程。這些供應商和零售商以其導航工具——品牌、廣告和消費者關系——建立了他們的優勢。

    然而，在互聯網上，人們可以直接、迅速并免費地交流大量信息。產品供應商可以直接向消費者銷售產品。電子零售商可以外包產品的供應，從而專心于產品導航。象雅虎（Yahoo!）或Quicken這類純導航者可以組織信息，并幫助人們從中得出結論，而他們本身不必成為實體交易中的一方。

    產品供應商和建筑商有足夠的理由認為，互聯網是市場營銷和營業推廣的主戰場——一種經營傳統業務的新渠道。但如果他們固執己見，就會妨礙自己與新競爭者的較量，因為那些新競爭者把“導航”本身看成他們的業務。對許多消費品公司，更多的利潤來自于有影響力的“導航”而不是其他活動。公司獲取利潤的方法有以下三種：受眾量、歸屬感和信息豐富性。

    受眾量的競爭

    受眾量指的是接近和連接：企業能接近多少顧客并提供多少產品。在電子商務出現之前，超級零售店通過提供大量可選商品和便利的交通位置，在爭取受眾量方面殘酷競爭。但他們受到經濟性制約。美國最大的實體書店只能有25萬種圖書，而亞馬遜書店卻可以在2500萬臺電腦的屏幕上提供450萬種圖書。

    如果不受實體制約，受眾量就會極速擴張，傳統行業間的界限也會隨之迅速改變。如果顧客認為綜合信息搜尋很有價值，那么聰敏的導航者就會從綜合書店轉到綜合消費者服務這個新范圍。它很快會增加所提供產品的種類，使之包括電影、藥品、玩具和其他更多的東西。這種戰略可以說明為什么股票投資者對亞馬遜的公司價值作出的評估，比整個傳統圖書零售業和出版業加起來還要高。

    老牌企業必須緊跟純導航者擴張受眾量的步伐。理由很簡單：因為消費者認為這樣做有價值。要擴大公司的受眾量，既可以與競爭者建立合資企業，也可以為相互競爭的產品和服務提供導航。還未進入電子商務的企業，必須盡可能地發掘電子商務與其現存業務之間的協同效應，但他們也必須預計到新舊業務會自相殘殺。重要的是，他們必須學會把“導航”本身看成是一種業務，而不要因為保護傳統的實體經營模式，而最終進行妥協。

    歸屬感的競爭

    歸屬感指的是新業務代表誰的利益和興趣。電子零售商偏重于消費者。當銷售員只銷售一種產品時，他們拼命地推銷。如果他們有很多產品要賣，他們很可能對這些產品保持中立。再進一步，如果消費者掌握了對各種銷售代理進行比較的信息資料，結果會導致銷售代理更努力地取悅消費者，而不是某產品的供應商。

    以微軟的汽車網站CarPoint為例。這個網站使購車者可以在80種實際規格中比較各種新車型。汽車銷售商和制造商從來沒有提供過這種信息。微軟做到了，因為它的互聯網技術使它能以微乎其微的成本從多個網站上集成信息，也因為這么做可以建立比其他競爭者更大的優勢。

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