獎金與工資的差別

獎金與工資有什么差別？

一、獎金與工資的差別

通常企業(yè)薪酬等于工資、獎金、福利三者之和，而在一些小型企業(yè)當中，福利是可以忽略不計的，因此我們將研究的側重點就放在了獎金與工資的定義與差別上面，并對此展開分析。

1.獎金是企業(yè)對員工的生產速率和效率的肯定的一種表現(xiàn)形式。以一個具體的時間量或者業(yè)績量為基準，是一種激勵性的手段，是薪酬中最有調動性的部分。其主要受年齡與工齡、工作效率、綜合素質、能力水平、職務崗位等內在因素的影響比較大。隨著學習型組織的不斷加強，獎金所占薪酬的比重也在不斷加大，例如在當今很多銷售企業(yè)中，他們給予員工的基本工資是微乎其微的，但是有能力的職員卻能夠獲得比工資高出好幾倍的提成。這樣做的好處可以將員工的積極性最大限度地調動起來，通過提高個人績效達到總體績效的提高。

2.工資是企業(yè)根據(jù)員工的生產速率和效率，以事先制定的標準支付的勞動報酬。它是薪酬中最基本的也是所占份額最大的部分，工資可分為兩種：一種是以工人完成的總量以數(shù)量為單位計算應當支付數(shù)額的工資，這種形式的工資一般是集中于在生產部門或者服務部門當中;另一種是按年或者月為單位的固定薪金，這種薪金一般是集中于從事管理工作或者負責人當中。前者是可變的，工資的高低隨著工資效率的提高而提高，而后者是固定不變的，不以工資效率的提高而改變。工資高低的決定因素主要有三方面：一是國家政策針對市場經濟所做的調整和規(guī)定;二是員工所擔任的職位類別或者個人在公司的地位的提升;三是企業(yè)的自身發(fā)展速度。

3.企業(yè)在不同階段所采用的薪酬模式各有差異。企業(yè)一般都會經歷幾個重要的階段，即起步、成長、成熟、衰退等階段，處于不同階段的企業(yè)所采用的薪酬模式也呈現(xiàn)著很大的差異。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，成長期的企業(yè)為了吸引更多的人才，積極地采用有競爭性的薪酬策略，工資與獎金有了明顯的提升，隨著企業(yè)的市場占有率不斷的提升，企業(yè)市場的影響力不斷強化，這時候工資與獎金將不再有太大幅度的變化，這時候員工所得的薪酬也將是企業(yè)整個發(fā)展周期中最多的。

二、獎金與工資的差別對企業(yè)薪酬管理的啟示

1.企業(yè)薪酬管理應當遵循的原則。

一是公平性：貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，增加分配制度的透明度;二是競爭性：企業(yè)實施一切戰(zhàn)略的基本因素，也是企業(yè)薪酬管理的性質所在;三是激勵性：將工作性質與薪酬體制的制定研究進行有效結合，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用;四是合法性：薪酬的規(guī)劃必須在法律的約束下進行，確保員工的基本工資與勞動法相符;五是接受性：企業(yè)的薪酬管理，如果得不到員工的支持，根本沒有實施的必要性;六是靈活性：薪酬的目的是滿足員工的多樣化需求并刺激他們的行為達到激勵的目標，企業(yè)應靈活規(guī)劃薪酬制度。

2.企業(yè)薪酬管理存在的問題和基本策略。

一是制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)對所處環(huán)境進行合理的分析、評價和預測，從而制定的長遠計劃和行動方案。薪酬管理作為企業(yè)針對人力資源所指定的戰(zhàn)略，也應當進行合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在進行規(guī)劃時，要注重設計的差異化，即構成的差異化，并且要始終與企業(yè)的發(fā)展目標緊密相連。

二是進行深度的市場調研：企業(yè)通過調研可以充分了解勞動力市場的需求狀況，可從所得的數(shù)據(jù)得到市場整體薪資的變動和結構差異變化，從而制定出更加有效的薪酬策略，保證最終的薪酬制度不會與市場水平相偏移。

三是戰(zhàn)略實施的過程分析：一個至善至佳的戰(zhàn)略最為關鍵的仍是在于實施的過程，在企業(yè)薪酬管理實施中，應當注重激勵企業(yè)核心員工，把經營戰(zhàn)略、業(yè)務目標和薪酬激勵結合起來，成為戰(zhàn)略性薪酬設計。四是強化內部的信息溝通：企業(yè)應當加強內部的信息溝通，公開薪資信息，使員工了解薪酬制度和計薪標準，使企業(yè)的薪酬管理透明化，獲得員工的支持和信任，并進一步加強員工對績效對工資高低的影響。

我國現(xiàn)在正處于計劃經濟向市場經濟不斷轉化的關鍵階段，實施合理有效的戰(zhàn)略使人才的潛能發(fā)揮到一個至高的層次，達到最終目的，這是現(xiàn)今企業(yè)的共同目標。合理規(guī)劃工資與獎金的比例，使員工薪酬改善的水平與員工積極性提高的程度相對稱，構建成企業(yè)一支強大的隊伍，使其能夠始終與企業(yè)的興衰成敗共進退，將是企業(yè)進行內部改革的一個長期話題。

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