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《于無序中求繁榮—靈活管理模式幫助惠普超過Digital 》MBA
于無序中求繁榮—靈活管理模式幫助惠普超過Digital多年來，人們一直認為經理是公司的主宰，是公司的決策人物。許多經理們認為發號施令、獨斷專行的工作很具誘惑力，他們希望自己高高在上，員工們應該對他們俯首貼耳，惟命是從，這樣才不失為一個總裁。他們根本沒有意識到自己鼠目寸光，因為這種管理方法只能發揮一時的作用，最終必然會導致群情激憤的。總有一天善于發號施令的總裁們會驚奇地發現他們的做法不但沒有籠絡住員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會隨時背叛他。當總裁們不失時機地想出新辦法控制員工行為，操縱公司一切事務時，他的雇員也正在千方百計、摩拳擦掌做好準備隨時脫離他的高壓統治。
這種“管理即控制”模式還會營造一種過火的政治環境。在這種環境下，勢力范圍之爭、勞工爭端、高壓統冶等一些現象屢見不鮮。這不僅會給公司帶來不良后果，而且最終還會削弱公司實力，從而使公司無法達到為用戶服務的目的，甚至還會產生“過分控制”的現象。比如把產品引入市場這種最簡單的事情也要經過各級簽字，多方協商，達成協議才得以批準。由于機構的復雜，做一項簡單的工作也會不知不覺地卷入政治漩渦中。
很多人認為：大企業應該建立起龐大的管理機構對企業實施管理，也就是說：企業越大，行政機構就應該越多，企業因此才能發展。但是事實并非如此，即使是小企業，在經理們事無巨細的干預下也不會繁榮，反而會每況愈下。但惠普公司的經驗卻告訴我們，管理機構是可以做到又大、又富于靈活性的。為了更好地解釋這兩種管理模式所帶來的不同后果，還是讓我們看看惠普是怎樣超過Digital而成為美國第二大計算機公司的吧！
在所有的70年代繁榮一時的計算機廠商中，歷經了15年的風風雨雨，艱難險阻，卻能轉危為安，而沒有面臨停工、破產和失去市場威脅的企業，也只有惠普公司一家了。
許多企業的經理們要靠“數量”取勝。歸根到底就是要通過克扣員工工資來增加企業利潤。比爾·休略特和戴維·帕卡德（惠普公司的創立者）卻認為只有員工們受益，企業才會繁榮，企業應該給員工們提供一個穩定的工作環境，幫助他們擺脫隨時被解雇的不安心理。隨時解雇員工的做法在當時的電腦界是很正常的。但比爾和戴維卻認為，強大的企業應該是一個團結協作的團體，應創立一種不拘禮節的公司作風。在經營和管理惠普公司的過程中，比爾和戴維創立了一種為員工服務的企業文化。在這種新型管理模式的指導下，惠普公司不斷繁榮發展。
當時惠普公司的主要競爭對手是總部設在馬薩諸塞州的Digital公司（1957年由畢業于麻省理工學院的電子工程師肯·奧爾森創立）。奧爾森認為Digital公司的一切行動都要以他的意志為轉移，他甚至創造了企業座右銘：“一個公司，一個策略，一個思想。”Digital公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向極端的
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