- 相關推薦
淺談高校組織結構的檢視和“扁平化”組織結構設想論文
論文摘要：高校組織結構決定了高校組織中的指揮系統、信息溝通網絡和人際關系，最終影響組織效能的發揮。長期的計劃經濟，使我國高校的自主權受到很大的束縛，導致高校內部組織結構過于僵化，缺乏靈活性、創造性，影響了教師創新能力的發揮。因此需要構筑有利于教師創新的、中間行政管理環節盡可能少的“扁平化”內部組織結構。
論文關鍵詞：創新能力 高校內部組織 扁平化結構
一、引言
高校組織結構是指高校組織內部各組成部分之間關系的一種模式。組織通過一定的結構形式固定管理流程和資源分配。從管理上看，一個有效的組織創造出的價值應大于其個體單獨創造出的總和。機構理論認為，組織結構決定組織的功能，功能是結構的表現。只有組織的結構合理，組織的功能才能得到最大的發揮。因此，合理的高校內部組織結構對高校的發展有舉足輕重的作用。
二、我國高校內部結構的組織學檢視
在20世紀70年代末，挪威學者達林(Dalin，P)就對學校組織結構提出批評，認為學校組織的目標不明確，內部整合性差，信息基礎薄弱，缺乏必要的競爭等。我國的高等教育形成于半殖民半封建主義時期，解放后，大學的組織結構在設計上因受傳統因素的影響，帶有很強的政治性，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的。而且長期計劃經濟，使我國大學組織的自主權受到很大的束縛，導致大學組織結構和功能不同于世界大多數國家，組織結構過于僵化，缺乏靈活性、創造性，難以適應當前高等教育改革形勢的需要。主要表現在以下幾個方面：
(一)內向型與封閉性
20世紀六七十年代，美國教育家西奧多·赫斯伯格曾經說過，“大學是所有社會機構中最保守的機構之一”。我國大學由于長期以來受縱向的行政權力約束，高校成了政府的附屬物，高校管理模式機關化。在我國大學組織設計與建設中，過多強調各層級管理職權的權威性，追求刻板的科層化價值取向。側重于管理層級問的有序性、統一性，忽略了大學組織所特有的自由、無序性。我國大學組織結構還不是開放的治理結構，而是一種內向的封閉的管理結構，它側重于對學校內部已有資源的管理。正如早期“以生產為中心”的營銷觀念，我國大學側重于內部的科研和教學，卻不重視高校產品的人口與出口(招生與畢業生就業)，不注重市場的需求，導致大學的內部管理活動與社會需求嚴重脫節。這種封閉、僵化、靜止的管理層級狀態所產生的部門界限、上下級界限等阻斷了分散化的個人知識在大學組織內部的傳遞，知識共享和創造，目標在這樣的組織環境中難以達成。
(二)市場、行政、學術力量的失衡
在大學中設置黨委，是我國與西方發達國家高校教育體制中組織與管理的根本區別之一。我國大學是實行黨委領導下的校長負責制，黨委對我國大學的組織活動有很強的控制權J。我國大學組織中主要采取的是“行政權力主導化”的管理模式，學校中的重大事項都由行政權力決策管理。學術力量薄弱，學術權力基本為行政權力所取代，往往用行政管理的方式管理學術事務，用行政決策決定學術問題。近些年來，盡管學術權力參與學校事務管理的意識有所加強，但在其深度和廣度上都還遠遠不夠，造成學術權力與行政權力之間的失衡或不協調。同時，由于長期依賴政府，我國大學遠不如企業在面對生死攸關的市場時反應那么敏捷，創新那么強烈，而是極少運用外部影響力量來調整組織結構，沒有據此來進行戰略規劃、項目評估和資源分配，缺乏運用各種社會力量和優勢來辦學，缺乏市場力量對學校的激勵與約束，因此，被戲稱“大學是市場經濟的最后一塊堡壘。”
(三)科層化結構導致大學機構臃腫
根據馬克斯·韋伯的科層組織理論，科層組織是按照權力等級和嚴格的紀律理性建立起來的。由于歷史和體制的原因，我國大學組織普遍采用以行政權力為主導的科層化組織結構。大學組織按上級行政部門的要求設置相應對口部門，造成大學部門林立。根據層級原理，學校一級配備了完備的職能部門管理學校總體的職能活動，在院系一級又配備相應的職能部門管理院系內部的職能活動；這導致大學組織職能機構交叉與重疊，機構臃腫龐大。此外，傳統的大學人事管理體制使人才無法正常流動，不能形成靈活、合理的用人機制和淘汰機制，導致大學組織人員龐雜，人浮于事。這不但要占用大量的人力資源，而且要占用大量的物力資源。
(四)大學組織中校與院系之間權力分配不均衡
我國大部分高校采用的是“校一院一系”三級管理模式。但長期以來，我國大學組織存在的最大的弊病之一在于校與院系兩級組織權力分配不均衡。沒有根據學校的使命、定位、規模等，來處理縱向的權力分工關系。將權力上收，集中于校一級，管理重心一直放在學校一級的職能部門。校級集權管理嚴重，將科層權力凌駕于專業權力之上，用科層的集權式管理代替專業的民主式管理。學生的招生和分配、專業和課程的設置、教師的錄用和職稱的評定、財務的預算和決算等權利主要集中在校一級。由于宏觀和微觀控制過細，使院系辦學管理的決策權很小，院系缺乏學術上的自主權，沒有辦學的積極性和靈活性。這無疑嚴重抑制了基層學術組織的積極性和創造性。
(五)穩定性與靈活性失衡
在傳統的“象牙塔”狀態下，大學所處的環境相對穩定，其組織結構趨向科層結構，即行為正規化、教學程序化、教學內容固定化。大學組織有明確的部門劃分與崗位分工和嚴格的層次體系，行政人員、教師等都按照崗位安排的具體職責工作。內部組織機構的科層性、控制性、穩定性強，組織之間的相互依賴性、滲透性較弱。但由于現代大學的職能日益多樣化、環境變化日益迅速，多學科和技術的交融性比以往任何時候都重要。一個課題或項目，通常需要多領域的專家共同作用才能完成。然而，我國大學科層制的組織結構造成各學科之間相互獨立、封閉的狀態，嚴重阻礙了跨學科的交流與合作，使大學不能靈活調整結構，組成項目隊伍以適應社會對交叉多領域知識的需要。
三、高校內部組織重構：一種“扁平化”的策略
高校一般由三部分人組成。一部分是高校管理部門的官員及輔助人員，一部分是學術權力的主體，即大學教授(包括副教授)，還有一般的教師，第三部分就是學生。在這個組織中，教師(包括教授，副教授)是高校的核心。作為組織結構中的核心部分，他們各種能力的發揮是受到多方面因素影響。其中，高校內部組織的結構就是一個重要方面。因此，如何構筑有利于教師實施創新的、中間行政管理環節盡可能少的“扁平化”高校內部組織結構尤為重要。為此，可采取以下措施：
(一)打破高校內部組織邊界，建立內部跨學科、專業的交流體制
隨著科技的發展，技術間和學科問的聯系日益緊密，許多技術和問題只有通過多學科相互合作才能解決。任何重大的社會經濟問題的解決也均依賴于多學科的密切配合。在現代社會，把教師固定地附屬于一個特定的系，由系里安排教學和科研活動的高校組織結構，必定會人為地割裂學科之間的聯系，壓制高校教師的創新能力，削弱高校的整體科研能力和學術水平。建立跨學科、專業的交流體制，就是要消除組織惰性，打破專業間、系間和學科間的壁壘，充分利用各類資源。
(二)建立權責統一和適度分工、制衡的機制
高校內部的權責分配是高校組織結構的一個重要方面。權責分配要解決的是高校如何將權責合理分配給各個層次、部門和崗位，并確定各崗位上下級關系的問題。它包括縱向的權責分配和橫向的權責分配。前者體現為權力在行政系統和學術系統上的分配。后者是高校權力配置的特殊性所在。學術權力和行政權力都有其自身的局限性，如權力完全掌握在任何一方，對高校的發展都會起到負面的影響。實行行政權力和學術權利適度分離，并不意味著用學術權利代替行政權力。主要是改變目前我國高校學術權力基本上為行政權力所取代的現象。
(三)建立開放的流程型高校組織結構
高校組織邊界會對組織決策和戰略伙伴的選擇以及高校與外界相互作用的形式產生重要的影響。高校與外界環境需要相互滲透，成為更加開放的系統。大學組織結構應由職能型組織結構向流程型組織結構轉變，以社會需求為導向，根據高校招生與畢業生就業情況來設置課程與專業、調整科研方向，實現“入一產一出”的流程管理模式，以使大學的教學、科研工作與外部影響力量接軌，為社會需要服務。科研組織需不斷擴散與政府、企業加強聯系，使高校教師有機會廣泛接觸社會，拓寬知識面，促進理論聯系實際，增強解決具體技術問題的能力，更好地激勵他們的創新能力。
(四)注重動態性、外向型和靈活性
從理論上講，大學組織各層級分別行使著不同的職權，各自的權限相當分明。然而，大學組織目標所具有的模糊性，為各管理層次的職責和權限清晰劃分與界定增加了相當的難度，使各層級之間關系又呈現出無序的、混亂的狀態，即“有組織的無序狀態”。因此，大學應該根據自己的組織目標，在目前實行的“校一院一系”三級管理模式的基礎上，打破專業、學科以及部門之間的壁壘，實現組織的整體化和組織邊界的模糊化。在傳統的學系、學院之外，調整、組建一批研究機構，包括跨學科的研究中心和以問題為中心的研究院所，以利于高水平研究工作的開展，促進新型學科的產生和壯大，激活大學組織的學術細胞，真正構建以學術為本、以學科為中心的組織結構。總之，現代大學組織系統應該是一種“松散耦合”的組織形式，既有明確的部門劃分和崗位分工，又能在某種程度上打破管理層級之間的嚴格邊界，使僵化、靜止的各層級之間競相開放與流動，呈現出生機與活力。
(五)注重權力的縱向平衡，強化基層與學術人員的力量
在大學組織結構中，應該區分決策層次，實行校院系分權，明確各自責任。在實行校、院、系三級管理的大學中，學校的決策側重于學校的大政方針、發展方向與規劃、學位的授予、經費的籌措、預算、財產、爭取社會支持等方面；院、系是大學學術管理的重心，是教學和科研的基地。學院的自主權應相應增強，如英美大學的學院，它是一個相對獨立的實體，在教學、科研、學生管理、教師管理、財產與財務管理等方面有自己的決定權；大學的系是教學科研最基層的單位，強化基層與學術人員的力量，使他們對自己所從事的工作具有廣泛的控制權。同時注意到人力資本的主動性和需求多元化特性，注意到它的激勵性和不可壓榨性，注意到學術自由要求大學管理實現民主化的本質特點，通過一定的程序和制度的保障，讓教師、學生代表參與管理，使之直接參與到學校重要問題的咨詢、決策、審議、監督、等主要環節中來，切實擔負起行政和學術事務的職責，并加以制度化和規范化，使行政和學術決策公開、統一。
總之，中國的大學改革已經發展到一個新的歷史階段。從組織結構人手，使大學組織權力合理分配，這樣才能調動廣大學術人員的積極性，發揮大學的人才優勢，使大學真正能夠成為學術自由的組織，擔負起國家振興與民族崛起的歷史使命。
【淺談高校組織結構的檢視和“扁平化”組織結構設想論文】相關文章：
建立扁平化的脊椎組織結構05-01
淺談生產制造型企業的組織結構04-30
組織結構類型分析05-01
《表格和組織結構》教案設計04-30
裸體方格星蟲盲腸的形態和組織結構05-02
鋼結構施工組織方案11-15
淺談現代舞技術訓練課程的課堂組織結構05-01
矩陣式組織結構在高校協同創新中的應用04-30
結構淺談04-30